Jeg vil vædde på, at du kan nikke genkendende til den fortælling fra praksis, jeg nu vil dele. En fortælling om, at vi som ledere synes, vi gør og siger det rigtige, mens omgivelserne er af en helt anden opfattelse. Det er desværre et velkendt fænomen i ledelse, og forskningen viser desværre, at det ofte er lederens egen skyld.

Måske genkender du denne oplevelse:

Jeres afdeling har haft en intern visionsproces, hvor formået var at sikre en fælles forståelse af opgaveløsningen. Måske var jeres proces en del af et helt almindeligt tiltrængt udviklingsforløb, måske den var en reaktion på et eller andet utilsigtet. Uanset hvad, så står I nu på bagkant af en - føler du selv - eksemplarisk gennemført proces, hvor intentionen var inddragelse og dialog.

I dit eget lederhjerte er du stolt og glad over både processen og resultatet, og du går straks i gang med tage ledelse af implementeringen. Du hører dig selv gentage og oversætte pointerne fra jeres vision i alle de anledninger, du kan komme til. Du fortæller om det til dine lederkollegaer, du fortæller om det til din chef, og du fortæller om det til dine til medarbejdere. Ingen anledning går til spilde.

Var det spildt?

Tiden går, og på trods af din ihærdige indsats er der stadig noget i afdelingen, der skurrer. På trods af indsatsen for bedre faglighed, bliver afdelingens præstationer ikke bedre. Der sker stadig lige så mange fejl som tidligere. På trods af den klare vision, er det heller ikke lykkedes at gøre noget ved rekrutteringsudfordringen. Det er fortsat svært at tiltrække nye kollegaer, og opgaven med at holde på dem, der allerede er med ombord, er ikke ændret. Der er stadig en høj udskiftning i afdelingen med tab af momentum og viden som konsekvens.  Oven i dette viser den netop gennemførte APV, at medarbejdernes jobtilfredshed ikke er steget, sådan som du forventede det, og sådan som du havde tænkt det, da du designede processen.

Kort sagt: Der tegner sig et billede af, at visionsarbejdet ikke har båret frugt, og det tyder på, at det har været spild af kræfter og ressourcer at køre den inddragende proces. Hvad er der gået galt?

Årsagen til dette velkendte fænomen skal findes i et lille ord i fortællingen, nemlig ordet "intention". For ganske nylig stiftede jeg bekendtskab med en teoretisk forklaring på, hvad der går galt i sådanne processer. Den teori heder "self-other agreement". Meget kortfattet forklarer den forskellen mellem, hvordan man opfatter sig selv, og hvordan andre folk opfatter en. I ovenstående scenarie forklarer teorien, at der er forskel på, hvordan du som leder oplever din egen ledelse og på, hvordan medarbejderne oplever den. Der er således et gab imellem din intention og medarbejdernes oplevelse af den adfærd, der udlevede intentionen.  I det oplæg jeg hørte, gik oplægsholderen så præcist til værks, at pointen blev slået ind med syvtommersøm:

Ledelse uden værdi

Ledelse, der ikke bliver oplevet af andre (end lederen selv), har ingen værdi.

Forskningen viser oveni købet, at netop den oplevede ledelse har stor betydning for trivsel, rekruttering og resultater. Hvis vi kunne komme tættere på, at ledere og medarbejdere har samme oplevelse af den ledelse, vi faktisk udfører, så vil vores intentioner om inddragelse og dialog i højere grad bære frugt.

Hvis vi en sidste gang besøger fortællingen fra praksis, så skyldes de manglende resultater og udeblivelsen af de ønskede ændringer, at medarbejderne oplevede din udførte ledelse på en anden måde end intentionen med den. Du gjorde et, men det blev opfattet anderledes af medarbejderne, og derfor udeblev resultaterne.

Den konklusion, jeg sidder tilbage med efter at være blevet introduceret til self-other agreement er, at vi som ledere lidt for ofte tror, at vi har kommunikeret. At vi har inddraget. At vi har [indsæt selv værdiord].

Fakta er bare, at vi glemmer at tjekke ind hos dem, som vi har ledelse af. Når vi forfølger vores intentioner med en facon og adfærd, som i medarbejdernes øjne ikke er meningsfuld, så sker der ikke noget.

Det var en øjenåbner for mig, at det ikke er mine foretrukne tilgange til ledelse, der tæller, men derimod hvordan den bliver oplevet hos modtagerne, af mine medarbejdere. Og ærlig talt, hvis jeg kigger min seneste uge igennem, så kan jeg se mange faconer og adfærd, som helt klart ligger inden for min egen personlige komfortzone uden at have tjekket op på, hvordan det bliver oplevet af mine medarbejderne.