Glasloft bremser etniske minoriteter

Det er ikke den store mangfoldighed, man støder på, når man bevæger sig op ad karrierestigen i kommunerne. Og det er et tab for både indvandrere og kommuner, mener eksperter.  

karriere

Af Thea Storm Pedersen | [email protected]

Etniske minoriteter har ofte svært ved at tage de afgørende skridt frem mod en lederkarriere. I kommunerne er omkring 5 procent af de offentligt ansatte indvandrere eller efterkommere fra ikke-vestlige lande, mens det tynder gevaldigt ud, når man bevæger sig op på karrierestigens højere trin.   

”Det er et problem, hvis man har nogle kvalifikationer, man ikke får brugt. Det er både uheldigt for den enkelte person, men det er også uheldigt for samfundet, hvis vi som samfund spilder de ressourcer,” siger forsker ved AKF Chantal Pohl Nielsen.

Betina Wolfgang Rennison, ekstern lektor ved CBS og forsker i offentlig strategi og ledelse, er ikke i tvivl om, at det er sværere at stige i graderne som indvandrer. Hun forklarer, at mange i første omgang bliver hyret både på grund af deres kompetencer og etnicitet. Og det kan i sidste ende spænde ben for karrieren.

”Netop fordi de bliver taget ind, fordi de kan noget særligt, kan det også være en hindring ved avancement: Den produktion, der typisk er den borgernære, er ikke så præsent længere oppe i hierarkiet, og så er fordelen der ikke længere. Så det, der i virkeligheden muliggør deres indtræden, kan ende med at umuliggøre deres avancement,” siger Betina Wolfgang Rennison.

Rip-rap-rup

En undersøgelse foretaget af Mandag Morgen viser, at kun 14 ud af 5.300 offentlige topledere har en ikke-vestlig baggrund. Til sammenligning har 43,5 procent af det ufaglærte rengøringspersonale en indvandrerbaggrund. Og den fordeling kan ikke forklares med, at indvandrerne generelt er dårligere uddannet: 9,8 procent af de 30-49-årige danskere har en lang videregående uddannelse, mens det tilsvarende procenttal for indvandrere er 7,5. 

Betina Wolfgang Rennison mener ikke, man bare skal læne sig tilbage og vente på, at problemet løser sig med tiden.

”Men det er ikke så lige til at bryde glasloftet. For hvor er det, det går galt? Man kan hive det gode gamle diskriminationsargument op af hatten og forklare det med, at de på en eller anden måde bliver udelukket fra det hvide selskab. Man skal ikke underkende hele rip-rap-rup-effekten,” siger hun og henviser til den tryghed, der ligger i at hyre nogen, der ligner en selv.  

Og der er et tydeligt tab forbundet med kun at have kopier ansat. Det peger Susanne Nour, leder af Institut for Menneskerettigheders Mangfoldighedsprogram, på.

”Når man sammensætter teams, hvor der er folk, der tænker forskelligt, så giver det bedre resultater og bedre løsninger, end hvis alle tænker ens. Alle ledere uden undtagelse tror, at de ansætter de bedste folk, så det er langtfra bevidst, at de fravælger folk med anden etnisk baggrund. Men første skridt på vejen må være, at tænke over, hvem der kan bidrage med noget nyt, i stedet for at tænke på, hvad der har fungeret i fortiden,” siger Susanne Nour.

Flintrende ligeglad

Det private erhvervsliv har i højere grad end det offentlige haft succes med inklusionsstrategier.

”I det offentlige er der stadig en masse sociale hensyn som anciennitet og fagforeninger, som har en betydning, selv om man ikke taler om det. I det private er man jo sådan set flintrende ligeglad med det hele, så længe der bidrages med noget ekstra,” siger Shahamak Rezaei, som forsker i organisation og ledelse på Roskilde Universitet. 

Han mener, at man taler alt for meget om integration i forhold til at undgå en katastrofe frem for at se mangfoldighed som et plus i sig selv.

”Mangfoldighedsledelse går ud på, at man ser det som en styrke at ansætte Hassan og Abdul og Mustafa. Det giver simpelthen nogle bedre resultater på bundlinjen.”

 

HR & uddannelse

Tilmeld dig nyhedsbrevet