Jeg ser frem til endnu et energiboost i debatten om, hvordan offentlig ledelse og styring kan udvikle sig. Derfor er jeg spændt på at se, hvad Ledelseskommissionen skriver i sin rapport, der offentliggøres tirsdag den 12. juni. Her afslører kommissionen sine bud på god ledelse i den offentlige sektor, og jeg tror, vi kan forvente noget i stil med disse punkter:

·       Mindre styring og et større ledelsesrum til især faglige ledere og institutionsledere på velfærdsområderne.  

·       Offentlige ledere skal lave benchlearning på et datadrevet grundlag.

·       Der skal være et mindre ledelsesspænd på nogle områder.

·       Der skal sættes fokus på eventuelle barrierer for, at institutioner kan være veldrevne.

·       Mere resultatstyring. Mindre processtyring. Samtidig skal offentlige ledere i højere grad deklarere ledelsesstil og -værdier.

·       Sidst men ikke mindst skal de offentlige institutioner i højere grad sætte borgeren i centrum som drivkraft for resultatskabelse.

Mere tillid, tak!
Det er i store træk fornuftige indspil, selvom punkterne jo ikke beskriver hele verden på ledelsesfeltet. Og jeg vil gerne lige tage en forsmag på et par temaer.
Man kan ikke diskutere ledelse uden at diskutere styring. Derfor synes jeg også det er positivt, at Ledelseskommissionen har skabt debat om begge dele.
Når styring er rigtigt doseret, giver det os chefer mulighed for at bruge vores ledelsesrum. Og chefernes ledelsesrum er altså en forudsætning for at medarbejderne har et råderum, der giver dem mulighed for at bruge deres faglighed til gavn for borgeren.
Derfor er det vigtigt, at ledere ikke bliver lagt i for stramme tøjler fra Christiansborg. Hverken af politikerne lokalt i regioner og kommuner eller fra centraladministrationen. Eksempelvis bør man fra politikernes side neddrosle løsninger, der rammer alle, blot fordi der har været ét problem ét sted.

Samarbejde fra top til bund
Jeg foretrækker i stedet, at lederne får albuerum til – i samarbejde med medarbejdere – at finde frem til de bedste løsninger og de mest meningsfulde tiltag i den givne situation. Med andre ord er det vigtigt ikke at overdænge offentligt ansatte med regler og kontrolmekanismer. Styringselementerne skal netop begrænses til et niveau, som det ledelsesmæssigt er muligt at overskue og følge op på.
Lederne får på den måde mulighed for at vise tillid til, at medarbejderne tager ansvar og løser opgaverne. Det handler navnlig om at inddrage og anerkende medarbejderne, fordi de er ledernes stærkeste partner i at skabe organisationens produktivitet, resultatskabelse og målindfrielse. Derfor ønsker vi i Djøf, at der i tilknytning til lanceringen af Ledelseskommissionens anbefalinger sker en synliggørelse af medarbejdernes værdi. For eksempel ved at sætte fokus på attraktive arbejdspladser, personaleledelse, trivsel, anerkendelse og motivation. Som næstformand for Offentlige Chefer vil jeg gerne slå et slag for, at øget produktivitet går hånd i hånd med fokus på engagement.

Ledelsesniveauer i stærkt samspil
Ledelseskommissionen vil i rapporten også sætte spot på faglig ledelse og institutionsledelse. Jeg synes, det er klogt at interessere sig for de led i styringskæden, der er tættest på borgeren. Det harmonerer godt med kravet om at placere borgeren i centrum for de offentlige organisationers resultatskabelse.
Men tingene hænger sammen. Et udvidet ledelsesrum i de yderste led forudsætter et større ledelsesrum for topledelsen. 
Derfor vil jeg også gerne slå til lyd for, at hele ledelseshierarkiet tænkes med i opfølgningen på Ledelseskommissionens rapport. For lige så vigtig som den borgernære detailledelse ude i de offentlige institutioner er ’ledelse af ledere’ og den del af topledelsen, der befinder sig tættest på det politiske niveau. I sidste ende er disse ledelsesniveauer toneangivende for, hvordan den borgernære og faglige ledelse udmøntes. 

Uddannelse gør ledere visionære
Jeg håber desuden, at der kommer endnu mere spot på ledelsesudvikling og lederuddannelse, for det er nu dokumenteret i kraft af kommissionens egne fund, at ledere med efteruddannelse og en solid lederidentitet er mere visionære. I den forstand at de evner at skabe den store fortælling om mission og vision med videre. Det er netop den type ledelse, der er brug for, hvis der skal ledes mere og detailstyres mindre.
Det er derfor vigtigt, at kommissionen får skubbet på en udvikling, hvor man både som ny leder og mere erfaren leder konstant udvikler sine ledelses­kom­petencer. Samtidig med at lederens egen leder bør interessere sig for og op­sti­lle mål for, hvad der skal komme ud af uddannelsen i den praktiske hverdag.

Rygstøtte fra faglige organisationer
Når kommissionen lancerer sin rapport, vil Djøf som faglig organisation rigtig gerne være med til at gøre anbefalingerne til virkelighed og få arbejdet forankret. Her tænker jeg ikke, at det alene er et arbejde for de offentlige chefer. Det er til daglig den offentlige sektors ledere og medarbejdere, der sammen skaber resultaterne. Og jeg tror derfor, man kommer længst med at involvere de faglige organisationer i opfølgningsarbejdet.
Det handler jo ikke om, at ledelsesretten bliver løbet over ende, men snarere om at god ledelse som regel sker i et samarbejde mellem chef og medarbejder. Offentlige Chefer vil i hvert fald gerne deltage i denne involvering.
Til slut vil jeg nævne, at kommissionens arbejde jo er en del af Sammenhængsreformen, og det aspekt vil Offentlige Chefer også gerne være med til at understøtte. Cheferne i den offentlige sektor har i dagligdagen et stort ansvar for at skabe effektivitet og kvalitet, og jeg mener, de kan bidrage, når der skal tænkes tværgående i sammenhænge og helheder.
Offentlige Chefer ser frem til at tage del i at omsætte Ledelseskommissionens anbefalinger i praksis, og jeg glæder mig til lanceringen den 12. juni.

Helene B. Rasmussen er næstformand for Offentlige Chefer i Djøf og medlem af følgegruppen for Ledelseskommissionen.