Ledelse af nye teknologier handler både om fleksibilitet og tempo, men også om rettidig omtanke.

Mange kommuner har slået sig på de juridiske rammer for brug af nyere teknologier som kunstig intelligens. Fx var jura ifølge Digitaliseringsstyrelsens evaluering en af de primære årsager til, at indtil videre kun 6 af de 40 AI-signaturprojekter i kommuner og regioner er sat i drift.

Én af årsagerne har været tvivl om den juridiske hjemmel til udvikling og drift af løsningerne. Fx har Datatilsynet udtalt, at der var hjemmel i serviceloven til at Københavns Kommune kunne udvikle et AI-system til at identificere borgere med behov for vedligeholdelsestræning, men ikke til at sætte systemet i drift.  

En anden årsag er en regulering i rivende udvikling. EU’s AI-forordning træder i kraft trinvis, men vil ramme de højrisikosystemer i det offentlige, der købes i dag. Den Digitale Taskforce skal håndtere juridiske barrierer for udbredelsen af kunstig intelligens i den offentlige sektor og om nødvendigt foreslå tilpasninger af dansk lovgivning.

Det kan derfor være svært både at vurdere, hvad der gælder i dag, men også hvad der kommer til at gælde i morgen.

Det er i høj grad en ledelsesmæssig opgave at sikre, at kommunen hverken påtager sig ukendte risici ved at starte projekter med ny teknologi uden en juridisk vurdering eller igangsætter langvarige juridiske analyser, der risikerer at være forældede, når de er klar.

En mulig tilgang

For at undgå en ”alt eller intet”-tilgang i forhold til juraen må juristerne på banen meget tidligt. Væk fra en lineær projektmodel, der starter med teknologien, bruger mange ressourcer på projektet, dernæst søger juridisk rygdækning for til sidst at ”udrulle” løsningen til medarbejdere og borgere. I stedet foreslår vi en mere cirkulær projektmodel, der veksler mellem ide, feedback, tilpasning af ideen og hurtige beslutninger om at tage næste skridt eller stoppe projektet.

Konkret foreslår vi, at der umiddelbart efter, at en ide er klækket, inviteres til en screeningsworkshop. Her skal både ledelse, tekniske eksperter, jurister og fagpersoner (fx socialrådgivere) være med. Målet er at screene ideen hele vejen rundt, tidligt, med en lille indsats, og før investeringerne i tid og penge er foretaget. På workshoppen screenes for juridiske, tekniske og faglige hensyn.

Juristens fokus er at screene for juridiske opmærksomhedspunkter, fx om der er tale om personoplysninger og hvilken type personoplysninger, der er tale om. Er der hjemmel til udvikling og drift af løsningen? Er der en vej fremad? Og hvad skal undersøges nærmere i en foranalyse?

Juristen beskriver herefter i en foranalyse, hvad der skal afklares nærmere, og hvordan og hvornår det skal ske, fx inden køb, inden test eller inden idriftsættelse. Juristen kan også foreslå ændringer til projektet, som kan betyde, at juridiske problemstillinger kan fjernes.

Ledelsen bør sætte en kort tidsmæssig ramme for foranalysen, fx 1-2 uger, da foranalysen netop kun er et grundlag for, at ledelsen kan vurdere, om det giver mening at gå videre med projektet. Hvis det viser sig, at der er juridiske problemstillinger, som kræver lovændringer eller tager længere tid at afklare, kan ledelsen tage stilling til, om det er bedre at afvente  juridisk afklaring eller at tilpasse projektet, så det kan gennemføres hurtigere.

Agilitet i ledelsen

Ledelsens opgave er dels at lede processen og dels at træffe de nødvendige beslutninger undervejs. Det kræver en forståelse af brugernes behov, fagligheden og teknologierne, men også de juridiske rammer og hvordan de løbende udvikler sig. Fx er det lige nu uafklaret, om og hvordan kunstig intelligens kan bruges til udarbejdelse af udkast til referater af møder i forvaltningen, hvilket indeholder store potentialer.

Ledelse af nye teknologier handler derfor både om fleksibilitet og tempo, men også om rettidig omtanke. Vi foreslår at starte med en screeningsworkshop og derefter en hurtig foranalyse, der udpeger de juridiske og andre opmærksomhedspunkter, så det tidligt afklares om idéen kan flyve.