Pres læringscitronen: Forandringer skal vendes til forbedringer

Corona har på kort tid ændret hverdagen markant for os alle. Nogle velfærdsområder har fået et ekstra arbejdspres. Andre har skulle vænne sig til at arbejde hjemmefra. Kreativiteten og innovationskraften har været stor, og der er fundet løsninger på mangt og meget. Også ting der var vanskelige før Corona. Som KL´s formand Jacob Bundsgaard sagde ved et pressemøde: ‘Handlekraften og omstillingsparatheden er noget af det, der står stærkest for mig’.

Hver ting til sin tid
Fra et konsulentperspektiv er det nærliggende at foreslå læring og gevinster via de mange uventede erfaringer, som så pludseligt er opstået i relation til ledelse, styring, samarbejde, kommunikation med videre. Forandringerne rummer kimen til noget nyt og bedre. Noget vi ikke kunne før Corona eller lærte undervejs. Men timing er afgørende, og lederskab er en nøglefaktor.

Det sker med stor respekt for den kæmpe driftsopgave, som de kommunale direktioner, chefer, ledere og medarbejdere står foran i forbindelse med genåbningen. Samtidig skal de revitalisere parkerede indsatser og strategier fra før corona, se på nye budgetter og måske ruste sig til en anden bølge af smitte. Det giver svære vilkår for de læringsmæssige og evaluerende samtaler. 

Introducerer en direktion et læringsmæssigt perspektiv for tidligt, vil det næppe motivere, fordi corona fortsat fylder. Kommer det for sent, er alle i gang med nye ting, og relevansen er minimeret. I begge tilfælde er risikoen, at forbedringsmuligheder bliver overset, og de vante spor indtages med alle de kendte noder og unoder. Noget som også Kommunaldirektørforeningen har øje for i sit oplæg til ‘En ny fase kræver nyt fokus'.

Det, der var vigtigt før krisen, er fortsat vigtigt; faglig ledelse, specialundervisning og så videre. Samtidig bliver verden i morgen anderledes end verden i dag. Måske kan vi bruge de kendte værktøjer, men krisen har vist, at der skal nyt til, og at det gamle skal genfortolkes. Det bliver en af hovedopgaverne post corona. I denne transformationsproces kan resiliens blive et centralt begreb.

Resiliens får renæssance
Vi har behov for at kunne kende vores Danmark på den anden side. Nogenlunde sådan sagde statsminister Mette Frederiksen ved et af sine pressemøder. Danmark er forandret, men vi skal kunne genkende os selv som nation og fællesskab, når nye normale tilstande indfinder sig. Hermed fik hun sat resiliens på dagsordenen.

I biologien er resiliens det begreb, som tog over fra troen på stabilitet i økosystemer. Økologerne mente, der var en idealtilstand, som et system altid ville svinge tilbage til. De fandt dog ud af, at denne stabilitet ikke findes. Påvirkninger via naturlig succession og menneskelig indgriben gør, at skoven forandrer sig løbende til nye midlertidige tilstande, men den kan forsat genkendes som en skov. 

Det samme gælder for organisationer. Under corona har de været udsat for påvirkninger, og en idealtilstand findes ikke. Vi ser også, at de kan tåle en vis mængde forstyrrelser og flytte sig nye steder hen. Stabiliteten er en saga blot, men de kan forsat blive genkendt som et center for sundhed og ældre, en stabsenhed eller en bestemt kommune.

Ligeledes har corona for den enkelte leder og medarbejder medført ydre forandringer, som sætter indre og krævende transitioner i gang. Vi har en grad af tilpasningsdygtighed som gør, at vi med støtte fra en god kollega eller en dygtig leder, bruger vores personlige mestringsstrategier og fungerer sammen på ny om at løse kerneopgaven; i en forandret lokal kontekst og med ny læring i bagagen.

Det beskrives også i rammeværket 'Ny Syntese'. Her er resiliens et nøglebegreb, som i et projekt under Væksthus for ledelse blev oversat til ‘levedygtighed og modstandskraft’. Det handler om, at vi ikke bryder sammen som system hverken på den fælles eller individuelle klinge. Vi udvikler vores kapacitet til at lære af det skete, bygge på den sociale kapital, finde nye samarbejdsformer, faglige forståelser og ledelsesmæssige greb, som bringer os andre og forhåbentlig bedre steder hen.

IGLO-modellen
Resiliens er et fundamentalt træk, som kan trænes og udvikles. Når det sker, går man styrket ud af en fortid og stærkere ind i fremtiden. Vi kan blive dygtigere under nye kriser og bedre til at håndtere hverdagen i morgen, når vi finder tid til at reflektere over erfaringer og læring. 

Sådanne resiliensstyrkende refleksioner kan tage mange retninger. En mulighed er at bruge IGLO-modellen som ramme og inspiration; Individ, Gruppe, Ledelse og Organisation.

Individ: De mange tiltag og ændringer har påvirket os forskelligt som ledere, direktører og medarbejdere og alt efter, om man var ny på jobbet eller meget erfaren. Udviste vi mod og dømmekraft? Kunne vi håndtere tvivl og usikkerheder? Og hvad gjorde kravet om afstand ved os? Også det personlige lederskab kom på prøve, og måske opstår der behov for at gentænke det grundlag, mange har skrevet.

Vi har hver især nogle forudsætninger, som vi kan arbejde med, og vi kan styrke den individuelle resiliens ved at reflektere over, hvad vi lært om os selv og vores evne til at lede, omstille os og lykkes med kerneopgaven i en tid som denne.

Gruppe: Vi indgår i arbejdsfællesskaber i form af teams, centre, chefgrupper eller direktioner. Hvor var vi stærke og kunne bistå hinanden og måske øge den relationelle kapacitet? Hvor blev fællesskabet og solidariteten svær? 

Kravet om at holde afstand har lært os at samarbejde via andre medier og platforme. Mange af de traditionelle grænser blev midlertidigt ophævet, eksempelvis mellem faggrupper og i relation til overenskomster. Nye samarbejder er opstået på tværs af enheder. Hvad blev det muligt at opnå under disse vilkår, som kan berige fremadrettet?

Ledelse: Visionært lederskab er om noget i fokus, men for de fleste var det nok driftsledelsen og den faglige ledelse, der fyldte. Hvad har vi lært af balancerne og udøvelsen? Usikkerhed, tvivl og måske kriseledelse i sig selv har for nogle medført, at flere ting end sædvanlig blev eskaleret opad i ledelseskæden. Var det hensigtsmæssigt, og hvilke ledelsestilgange kan styrke resiliensen og bemyndige maksimalt? 

Beslutningsprocesser og eksekveringskraft har fungeret i et højt tempo og til tider overophedet. Kriseledelse har taget over fra de sædvanlige hierarkier. Nogle steder har chefgruppen været sat ud af kraft, hos andre det modsatte. Hvad er erfaringer om styrkesider og faldgruber?

Organisation: Vi har opbygget organisationer, som kan levere på kerneopgaven. Det professionelle bureaukrati er effektivt, når Corona kræver præcision, gentagne arbejdsgange, dokumentation og tidsbestemte rutiner. Men når årsag og virkning er cirkulær, kan de klassiske organisationslogikker gøre det svært at samarbejde på tværs, løse systemproblemer eller finde innovative løsninger med fokus på borgerne. 

Pres læringscitronen
Nogle enheder har under Corona haft en tendens til at isolere sig og klare eget først, mens tværgående og næsten altruistiske løsninger i andre sammenhænge har blomstret. Betydningen af et samspil med borgere har vist sig enorm. Ikke mindst har den kommunikative opgave i den kommunale organisation været af stor betydning for tryghed og løsninger. 

Hvad har vi lært som offentlig myndighed om den organisatoriske og samfundsmæssige resiliens i form af de kræfter, som blev frigjort, og hvordan kan vi få mere af det bedste?

En vis mæthed over alle de gode opfordringer til læring kan naturligt brede sig. Men det gælder om at presse læringscitronen, selv om det er lidt surt. Corona har vist, at vores velfærd afhænger af vores kapacitet til at tilpasse os. En styrket resiliens og praktiske forbedringer post det hele vil ikke være så ringe. Trods alt.