Det sker jævnligt, at kommunerne leder efter en ny chef eller direktør. Enten fordi den tidligere er blevet fristet af et andet tilbud, eller fordi kommunen selv har sagt farvel og tak. Uanset hvad grunden er, skaber det en oplagt mulighed for at stoppe op og overveje, hvad der skal ske på både den korte og den lange bane. 

Selv om det kan være fristende hurtigst muligt at finde en afløser og fortsætte i samme spor, er det en god investering at få kortlagt, hvad det er for en udvikling kommunen står overfor, og hvad der skal til for, at den lykkes. På den måde ved man også, hvilke forudsætninger der kræves for at lykkes i jobbet i forhold til erfaring, kvalifikationer, kompetencer og udviklingspotentiale.

Med andre ord skal man undgå alene at rekruttere på baggrund af fortiden og i stedet forholde sig til forventningerne til fremtiden. Det må ikke kun være tidligere meritter, der tæller. Det betyder, at rekruttering er meget mere end bare et ansættelsesforløb. 

Udnyt situationen
Rekruttering af topledere handler om et gensidigt match og er en unik mulighed for at kickstarte en organisationsudvikling. Det kræver både refleksioner om fremtiden og et grundigt analysearbejde i forbindelse med selve rekrutteringen. Organisationens mål, intentioner og udfordringer bør udgøre fundamentet for den endelige udvælgelse af kandidaten.

Det koster både tid og penge at undervurdere rekrutteringsprocessen. Dels skal I formentlig igennem hele rekrutteringen igen inden for kort tid, hvilket betyder, at I igen skal bruge tid på nye ansættelsessamtaler og penge på annoncering. Dels risikerer I, at nogle medarbejdere igen må mangle en leder eller kollega.

I forhold til selve rekrutteringsprocessen er det vigtigt at lægge en god plan, hvor I – enten selv eller i samarbejde med rekrutteringskonsulenter - overvejer de forskellige elementer i rekrutteringen som for eksempel jobbeskrivelse, kompetencebehov, referenceindhentning, test og selve samtalerne. Brug dem som brikker, der danner det hele billede. Ingen af delene kan stå alene, men samlet giver de et godt billede af kandidaten.

Flere faldgruber
Det er i sig selv vanskeligt at vurdere en person, men det er endnu sværere i en rekrutteringssituation. Dels er der meget kort tid, dels er selve samtalen iscenesat, og dels får vi ingen viden om, hvordan kandidaterne rent faktisk virker i den kontekst, der rekrutteres til. 

Særligt tre faldgruber gør det vanskeligt at vurdere et andet menneske. 

Overgeneralisering: Tilstedeværelsen af et karaktertræk får os ofte til at tilskrive kandidaten en række andre karakteristika, selv om der ikke er nogen beviser for, at disse skulle være til stede. Det sker via association. Hvis en person for eksempel har briller, kan en automatisk virdering være, at han eller hun er klog, nørdet eller andet i den dur. 

Similarity-effekten: Vi foretrækker typisk personer, der ligner os selv. Det kan eksempelvis være ud fra en forventning om, at de er nemmere at arbejde sammen med, eller fordi det skaber tryghed. Man tror, man ved, hvad man får.

Confirmation-bias: Vi mennesker er tilbøjelige til at forsøge at få vores for-forståelser og antagelser bekræftet. Det betyder, at vi meget hurtigt begynder at dyrke de første indtryk, vi danner os af kandidaterne. Vi stiller for eksempel lettere spørgsmål til kandidater, som vi opfatter som fagligt dygtige.

Her kan en anden beslægtet bias også komme i spil. Nemlig negativity-effekten. Den går ud på, at vi tolker fejl og mangler forskelligt alt efter, om vi kan lide folk eller ej. Hvis vi godt kan lide en kandidat, er vi tilbøjelige til at tilskrive fejl og mangler til omgivelser og situationen. Hvis vi derimod ikke bryder os om personen, tilskriver vi fejl og mangler deres personlighed.

Ind bag facaden med systematik
Ansættelsessamtaler er på mange måder et skuespil. Det handler derfor om at komme til at kende personen bag kandidaten. Når kandidaten eksempelvis taler om inklusion på skoleområdet, hvad mener han så egentlig?

Flosklerne skal udfordres, så vi kommer et spadestik dybere. Det er derfor, at vi i KLK blandt andet anvender værdisamtaler og en dialoganalyse, hvor kandidaten udfordres, og ansættelsesudvalget bringes i spil på en anden måde. Det sikrer et 360-graders indtryk af kandidaten og giver en grundigere snak om værdier, og hvordan de kommer til udtryk, som efterfølgende kan spejles imod, hvad kandidaten fortæller, og hvad referencerne siger. 

For at undgå skuespillet skal ansættelsessamtaler ligge så tæt op ad virkeligheden som muligt. Kandidaten skal kunne se, hvad vedkommende skal lave på jobbet. Der skal være sammenhæng mellem kultur, jobindhold og kandidat. 

Vi hjalp på et tidspunkt en havn med deres rekrutteringsproces, fordi de ofte oplevede, at der ikke var et match mellem kandidat og job. Derfor begyndte værkføreren at tage kandidaterne med op i kranen, hvor de fik lov til at styre den og flytte nogle containere. Det kan naturligvis være vanskeligt ved chef- og direktørrekrutteringer, men vi kan alligevel komme nærmere virkeligheden ved at være grundige i rekrutteringsprocessen og bruge referencerne bedre. En rekruttering er et puslespil, og jo flere brikker, vi har, des bedre.