Politik fra rødderne
Kenneth Kristensen

Kommunaldirektør
Astrid Læssø

partner i Udviklingsbureauet BETA
Dragør Kommune har i et par år haft fokus på praksisbrud, så kerneopgaven udføres bedre. For eksempel ved at eksperimentere med, at borgeren selv inviteres til at skrive sin handleplan, eller borgerne involveres mere på havnekontoret.
Foto: Francis Joseph Dean, Ritzau Scanpix

Vi skal have mindre tillid til den enkelte leder

Det er vigtigt med dygtige ledere, men måske er det på tide at have mere fokus på organisationen? Dragør Kommune deler her sine erfaringer med at skifte fokus.

2019 bliver et år, hvor kommunerne – igen – skal finde nye måder at løse cirklens kvadratur.

Økonomien, demografien og høje forventninger til velfærdens kvalitet skaber et pres for nye løsninger. Der er mange ideer og tanker i spil. Men hvordan kommer vi fra flotte ord til reelle praksisbrud?

Dragør Kommune deler i denne kronik sine erfaringer med at fokusere på organisationen mere end enkelte leder. 

Er super-ledere svaret på dilemmaerne?

Økonomien er begrænset. Rekrutteringsproblemer fylder igen. Og vigtigst af alt – mange borgere får ikke den optimale hjælp, eksempelvis unge med psykiske problemer. Vi står som så ofte før i en situation, hvor dilemmaerne står i kø, og vi må revurdere den kommunale opgaveløsning. Er de løsninger, vi har opbygget, det bedst mulige svar på de ønsker og behov, vores politikere og borgere står med?

”Bedre ledelse” er næsten altid et af de første svar, som hives op af posen, når dilemmaer i velfærdsopgaverne skal håndteres, fx mellem økonomi, faglighed og borgernes ønsker og behov.

Der efterspørges modige ledere, der gør op med nulfejlkulturen. Ledere, der tør bryde med reglerne til gavn for borgerne og medarbejderne. Ledere, der skriver deres ledelsesgrundlag og kender deres personlige værdier og pejlemærker. Ledere, der bringer mere af sig selv med på arbejdet. Ja, måske endda siger til deres medarbejdere, at de elsker dem.

   Selvfølgelig skal vi have stor tro på vores ledere og deres evner, men modig ledelse er ikke tryllestøv.

Der er ingen tvivl om, at gode ledere eller ”super-ledere” er en meget væsentlig del af ligningen, og selvfølgelig skal vi have stor tro på vores ledere og deres evner, men modig ledelse er ikke tryllestøv, der på egen hånd kan ophæve de reelle dilemmaer, vi står med.

Uanset om den enkelte leder skriver mod, tillid, autencitet, innovation, kærlighed eller noget helt sjette i sit ledelsesgrundlag, vil det være svært, hvis ikke umuligt, at håndtere dilemmaerne i velfærdsopgaverne i praksis, hvis de organisatoriske rammer peger i en anden retning. Måske 2019 derfor skal være året, hvor vi skal have mindre tillid til, at det er den enkelte leder, der kan gøre forskellen?

En modig leder i en ikke-modig organisation, en tillidsfuld leder i en ikke-tillidsfuld organisation eller en innovativ leder i en ikke-innovativ organisation vil være et arbejdsliv i og på trods. Dem hører vi om. Og måske er der endda en tendens til, at de hyldes særligt? Fair nok. Disse på trods-ledere er ofte dygtigere end de fleste. Men er ledelse ikke en holdpræstation fremfor en solo-præstation? Og er ledelse på trods egentlig ikke en falliterklæring?

En debat med blind makker
En ledelsesdebat uden en samtidig organisationsdebat er en debat med blind makker.

Der, hvor diskussionen i vores perspektiv bliver rigtig interessant, er i spændet mellem forventningerne til den enkelte leder – og medarbejder – og organisationens indretning og kultur. Hvordan skaber vi organisationer, der understøtter og gør det trygt og attraktivt at være en modig leder? Hvordan skaber vi organisationer, der inviterer til at udfordre den eksisterende praksis, til at være nysgerrig og prøve nyt med henblik på at løse dilemmaerne i velfærdsopgaverne?

   Der er meget inspiration at hente på tværs af organisationer. I den ånd vil vi gerne dele vores erfaringer.

De sidste to år har Dragør Kommune i samarbejde med Udviklingsbureauet BETA arbejdet med organisation- og kulturudvikling og først derefter ledelsesudvikling. Vi tror på, at der en pointe med den rækkefølge, men det er ikke det samme som, at vi har fundet et quick fix.

Der er meget inspiration at hente på tværs af organisationer. I den ånd vil vi gerne dele vores erfaringer og forhåbentlig bidrage til refleksioner og overvejelser i andre kommuner og organisationer.

Praksisbrud i hverdagen – 4 værdiskabende greb.
Vi har det seneste år haft fokus på det, vi kalder praksisbrud. I driftstunge organisationer tænker vi ofte udvikling som noget, der placeres i et projekt ved siden af hverdagen. Udfordringen i den organisering er, at det er overordentligt svært at flytte gode erfaringer og resultater fra projekt til drift. Det er vi heller ikke særligt gode til i Dragør. Vilkårene er simpelthen nogle andre, når vi taler om hverdagens drift og praksis.

Ved i stedet at arbejde med udvikling som praksisbrud i hverdagen har vi forsøgt at forkorte afstanden mellem udvikling og praksis. Konkret har vi arbejdet med deltagelse af medarbejdere og ledere flere forskellige steder i organisationen samtidig.

Der har været store variationer i arbejdet, men på tværs kan vi se, at der har været værdi i følgende organisatoriske greb:

1. Tydelighed på formålet og kerneopgaven: Udvikling af praksis er ikke et mål i sig selv. Det skal flytte os i en retning, hvor vi løser kerneopgaven bedre end tidligere. Det forudsætter tydelighed på formålet og kerneopgaven i hverdagen. Vi skal skabe organisationer, der er indrettet efter kerneopgaven. Ikke omvendt. Det er lettere sagt end gjort.

2. Konkretisering af den adfærd, vi ønsker: Der er rigtig mange flotte ord i mange store organisationer. Også i Dragør Kommune. Men hvad betyder de i praksis? Det har vi øvet os på i 2018, og det vil være en fortsat øvelse i de kommende år. Når vi taler om, at medarbejderne skal involvere borgernes perspektiv, så skal det være tydeligt, hvad det indebærer – helt konkret i byggesagsbehandlingen eller visitationen til hjemmepleje. Hvilke handlinger og hvilken (ændret) adfærd kalder det på? Hvem skal gøre hvad og hvornår?

3. Fokus på adfærdsbarrierer: Organisationen sætter rammen for god ledelse, høj faglighed og effektfuld opgaveløsning. Derfor må vi være nysgerrige på, hvad der konkret hæmmer eller måske endda forhindrer den adfærd, vi ønsker. Er det kultur og traditioner, økonomi, kassetænkning, tid, kompetencer, viden, faggrænser eller?

4. Prøvehandlinger: De barrierer, der begrænser den ønskede adfærd, er sjældent sådan lige at lægge ned. Var de det, havde medarbejderne og lederne jo nok allerede løst det. Så det er typisk bøvlet at komme videre.

Her har vi haft god effekt af at arbejde med prøvehandlinger som metode. Ved at prøve en handling af i begrænset omfang, i en begrænset periode, på en begrænset målgruppe bliver det lettere at komme i gang, mindre farligt og lettere at være modig. Der kommer fokus på læring, og når de første erfaringer er gjort, bliver det legitimt både at aflyse og opskalere ideen. Mange prøvehandlinger virker ikke. Og det er fint. Så har vi lært, at det ikke er den adfærd, vi skal anlægge. Så kan vi prøve noget andet.

   Ofte vil praksisbruddet udefra set virke banalt, men indefra kan selv de mindste praksisbrud være enormt værdifulde.

Praksisbrud er ikke revolutioner. Ofte vil praksisbruddet udefra set virke banalt, men indefra kan selv de mindste praksisbrud være enormt værdifulde. Som når borgeren selv inviteres til at skrive sin handleplan, frem for at sagsbehandleren fører pennen. Eller når implementeringen af det nye forældreintra Aula indledes med en diskussion om kommunikationskultur frem for teknik. På den måde er praksisbrud en måde løbende at justere på de organisatoriske tandhjul i organisationen.

Et fokus for os fremadrettet – som vi ikke er lykkes med endnu – er, hvordan vi bedre og mere systematisk tager skridtet fra prøvehandling til praksisbrud i hverdagen.

Fra personafhængig til organisationsafhæng udvikling
Ledelsesudvikling er centralt og vigtigt, men måske tiden er kommet til, at pendulet svinger tilbage mod et større fokus på organisationsudvikling og et mindre fokus på udviklingen af den enkelte leder?

Burde vi så have en organisationskommission til at supplere og udfordre tankerne fra Ledelseskommissionen? Nej, det synes vi ikke. Mere end centrale kommissioner tror vi, at der er behov for lokalt og praksisnært at arbejde med, hvordan vores organisering og organisationskultur skaber bedst mulige rammer for at håndtere de mange dilemmaer i løsningen af velfærdsopgaverne.

I Dragør sætter vi i 2019 fokus på at udvikle praksis med afsæt i borgerperspektivet og ledelseskraft. Vi ser disse temaer i sammenhæng – bundet sammen af det organisatoriske perspektiv i form af kerneopgaven.

Borgerperspektivet handler om, hvordan vi helt konkret kan løse vores kerneopgaver på en måde, så det giver bedre mening for og større involvering af borgerne – eksempelvis på havnekontoret.

Det lyder banalt, men er svært at gøre i praksis. Ledelseskraft handler om at skabe den fornødne ledelseskraft til at træffe bevidste valg om håndteringen af dilemmaer og at gennemføre beslutningerne i praksis – eksempelvis om sygefravær.

Hvor vi helt præcist ender med disse temaer, ved vi endnu ikke, da udgangspunktet er, at vi arbejder med at sætte retning frem for faste mål. Ambitionen er dog at videreudvikle vores helt konkrete kerneopgaver, eksempelvis kommunens bidrag til de første 1.000 dage i barnets liv, så der skabes en blivende værdi for borgerne i Dragør Kommune.

Organisation & ledelse


Kommentarer

Du skal enten være logget ind, eller tilknyttet en IP-aftale for at kunne kommentere.

Tilmeld dig kommunen.dks nyhedsbrev

Cookie- og privatlivspolitik


Afmeld nyhedsbrevet

Pressenævnet
© Kommunen ApS 2017  |  CVR: 31 88 59 57