Af Marja Elverhøj
 | 
chefkonsulent, COK
Marja Elverhøj er chefkonsulent i COK og tidligere leder i Jobcenter Slagelse og Kalundborg.
Billeder af rådgivning og socialsager i Holbæk Jobcenter<br />Jobcenterledelser må skabe rum for, at medarbejderne får mulighed for at erfare, træne og lære kommende reformer, love og tilgange på beskæftigelsesområdet, skriver kronikør Marja Elverhøj, der er chefkonsulent i COK og tidligere leder i Jobcenter Slagelse og Kalundborg. Foto: Das Buro<br />
Billeder af rådgivning og socialsager i Holbæk Jobcenter
Jobcenterledelser må skabe rum for, at medarbejderne får mulighed for at erfare, træne og lære kommende reformer, love og tilgange på beskæftigelsesområdet, skriver kronikør Marja Elverhøj, der er chefkonsulent i COK og tidligere leder i Jobcenter Slagelse og Kalundborg. Foto: Das Buro

Når reformer og lovændringer banker på:

Skab træningsbaner på jobcentrene, så medarbejderne kan øve sig.

Hvis medarbejderne i jobcentrene – endnu en gang – skal ændre tilgangen til borgerne, så er det altafgørende, at lederne ændrer syn på efteruddannelse og vejen til nye kompetencer.

I disse år gennemgår hele beskæftigelsesområdet endnu en gang en markant ændring af tilgangen til borgerne. På landets jobcentre er medarbejderne i gang med at nedtone deres rolle som myndighed overfor borgerne for til gengæld at styrke rollen som understøttende konsulent. En krævende udvikling, som den enkelte medarbejder ikke bare lærer gennem instrukser og terperi, men hvor ledelsen i det enkelte jobcenter må anerkende og forstå, at en ny tilgang til borgerne forudsætter, at den enkelte medarbejder ændrer sin arbejdsrolle og -identitet.

[wpv-post-body view_template="citat-kronik"]

Hvordan har medarbejderne i jobcentrene tidligere løst deres opgaver? Hvad har været rammesættende? Og  hvilke strukturelle forandringer har jobcenter-medarbejderne oplevet?

Flueben i de rigtige kasser

Med indførelse af strukturreformen i 2007 var trenden blandt politikere og eksperter den, at beskæftigelsespolitikken ikke havde noget at gøre med socialpolitikken. Løsningen på alle problemer var job, og det kunne ikke nytte noget at vise overdreven omsorg for borgeren.

Medarbejderne i jobcentrene skulle sikre de ledige borgere job eller alternativt aktiv indsats og lade andre kommunale fagforvaltninger om de problemer, der rakte udover ledighed.

Borgerne blev sendt i virksomhedspraktikker, særligt tilrettelagte forløb eller vejledningsforløb i den overbevisning, at netop sådanne tiltag vil bane den ledige borgers vej tilbage på arbejdsmarkedet. I centrum stod anvisning af job og den aktive indsats, og borgerne kunne med rette forvente, at sagsbehandlerne havde en liste af mulige tilbud til hvert møde. Modsat forventede sagsbehandlerne, at borgerne takkede ja til de anviste aktiviteter – uanset om det gav mening eller ej. I sagsbehandlingen og samtalen med borgerne var der fokus på at få sat flueben i de rigtige kasser, så dokumentationskravene var opfyldt – og så kunne det endelige resultat om at få den ledige borger i job træde lidt i baggrunden. Den enkelte kommune kunne jo hive refusion hjem via den aktive indsats og den rette dokumentation.

Den daværende tilgang til beskæftigelsesindsatsen gjorde, at jobcentrene gennem en kontrol- og aktivitetsskabende rolle tydeligt blev defineret som myndighed, og samtidig blev borgernes evne til at tage ansvar for egen livssituation reduceret.

I samarbejdet og kontakten med virksomhederne var tilgangen og selvforståelsen i jobcentrene den, at virksomhederne skulle servicere kommunen og vise socialt ansvar gennem virksomhedspraktikker, løntilskudsjob og arbejdsprøvninger. Virksomhederne skulle selv håndtere bureaukratiet og udfylde de påkrævede blanketter – jobcentrene var jo ikke sat i verden for at servicere erhvervslivet – men kunne indenfor almindelig kontortid tilbyde råd og vejledning.

Paradigmeskift i beskæftigelsesindsats

Som vi alle ved i dag, gav ovennævnte tilgang til borgerne og virksomhederne ikke de ønskede resultater, som både velfærdsaftalen fra 2006 og kommunalreformen i 2007 foreskrev.

Gennem årene fulgte herefter en række reformer og lovændringer, der justerede tilgangen til borgerne såvel som virksomhederne. Resultatet ser vi i dag, hvor beskæftigelsesindsatsen tager sit afsæt i samspillet med borgeren. Der er en klar forventning om, at de gode resultater bliver nået ved, at borgeren selv tager aktivt del i beskæftigelsesindsatsen, og at borgeren har et udtalt medansvar for sin beskæftigelsesindsats og livssituation.

I dag er den væsentligste opgave i jobcentrene at få borgeren til at tage det personlige lederskab på sig, og jobcenter-medarbejdernes vigtigste kompetence er blevet at kunne understøtte borgeren. Det forventes, at medarbejderne – gennem gode relationer – skal kunne udfordre og motivere borgerne frem mod job eller uddannelse. Medarbejderne skal også i langt højere grad kende til konkrete muligheder på arbejdsmarkedet.

Samtidig skal jobcenter-medarbejderne tilbyde en professionel støtte til virksomhederne – ikke mindst ved at fremskaffe den rette arbejdskraft, når virksomhederne har behov herfor.

Kort sagt: I dag forventer alle, at jobcenter-medarbejderne formidler job og yder virksomhederne service på niveau med et privat konsulentbureau.

Det kan man da kalde et paradigmeskift – der igen kalder på nye måder at løse opga-verne på – som igen forudsætter en ny arbejdsidentitet hos medarbejderne i landets jobcentre.

Inddrag og skab fælles mening

At ændre sin arbejdsidentitet er ingen nem sag og altid en længere proces, hvor medarbejderen både tilegner sig ny teoretisk viden, udveksler erfaringer fra praksis og løbende udvikler nye konkrete metoder, som kan hjælpe den enkelte medarbejder til at forstå og agere i sin nye rolle.

Bemærkelsesværdigt er det, hvor lidt jobcenter-medarbejderne bliver taget med på råd ved implementering af politiske reformer og gennemførelse af store forandringer.

Med 10 års erfaring som leder i jobcenterregi har jeg oplevet og gennemført mange forskellige lovændringer, ledelsestiltag og reorganiseringer på beskæftigelsesområdet. Fælles for alle ændringerne var, at de i høj grad var top-down-styret, og at medarbejderne nærmest aldrig deltog i de forudgående og meningsdannende diskussioner.

Og her er vi ved problemets kerne.

Store forandringer forudsætter ofte et paradigmeskift for at lykkes. Et paradigmeskift forudsætter igen, at medarbejderne bliver inkluderet. Hvis ikke politikerne og de enkelte jobcenter-ledelser inkluderer medarbejderne, medfører det ofte, at de mange nye tiltag og tilgange til beskæftigelsesindsatsen ingen mening giver for den enkelte medarbejder, hvorfor den enkelte medarbejder fortsætter med at løse sine opgaver som altid.

Nye roller kræver nye kompetencer

I kølvandet på det paradigmeskift, som beskæftigelsesområdet netop gennemgår, opstår en anden kultur og nye tilgange til opgaveløsningen, hvilket igen medfører nye forventninger til jobcenter-medarbejdernes rolle. Når en rolle er under forandring, bliver den uklar, fordi den kultur, der skal definere rollen, endnu ikke har slået rødder.

At skabe en ny kultur kan ikke ske gennem instrukser fra ledelsen, terperi blandt medarbejderne eller tilfældig undervisning, men kun gennem en kontinuerlig proces, hvor medarbejderen løbende tilegner sig nye kompetencer, arbejder med sin nye rolle og får en forståelse for sin nye opgaveløsning. Derfor bør ledelserne rundtomkring på landets jobcentre etablere træningsbaner, hvor medarbejderne kan øve og afprøve alt det nye.

Det nye paradigmeskift forudsætter jo ikke blot en ny arbejdsform i jobcentrene og nye arbejdsroller for jobcenter-medarbejderne. Paradigmeskiftet forudsætter også, at de ledige borgere får aflært deres tidligere forventninger til beskæftigelsesindsatsen.

Lederne som facilitatorer

Beskæftigelsesområdet nyder stor politisk opmærksomhed og er ofte udsat for lovændringer. Et grundvilkår, som landets jobcenter-ledelser må acceptere. Derfor er det vigtigt, at lederne kan tåle og rumme det kaos, der opstår ved forandringer, og samtidig har en klar plan for, hvordan medarbejderne bliver inkluderet, understøttet og udfordret i forhold til nuværende og kommende opgaver.

Teori læres i undervisningslokaler; kulturforandringer læres i praksis. Derfor er et styrket ledelsesmæssigt fokus på kompetenceudvikling i jobcentrene nødvendigt, hvis arbejdskulturen skal forandre sig og intentionerne bag den gældende beskæftigelsesindsats realiseres. Lederne i jobcentrene skal derfor have for øje at skabe rammerne for kontinuerlig læring på egen arbejdsplads.

Jobcenter-ledelserne må skabe rum for, at medarbejderne får mulighed for at erfare, træne og lære kommende reformer, love og tilgange på beskæftigelsesområdet. Samtidig skal ledelsen fungere som en buffer mellem politikernes høje implementeringskrav og medarbejdernes reelle arbejdsvilkår.

Hvis det igangværende paradigmeskift på beskæftigelsesområdet og intentionerne bag den nuværende beskæftigelsesindsats skal lykkes, så er det nødvendigt, at medarbejderne får en træningsbane med plads til afprøvning,  feedback, tid til refleksioner og aha-oplevelser.

Fortsætter jobcenter-ledelserne som tidligere, hvor medarbejderne deltager i sporadiske kurser, vokser risikoen for, at der aldrig bliver skabt sammenhæng mellem det overordnede paradigmeskift på beskæftigelsesområdet og den enkelte medarbejders kompetencer – en nødvendig sammenhæng, hvis jobcentrene ønsker at imødekomme de høje forventninger til beskæftigelsesindsatsen.

Arbejdsmarked


Kommentarer

Du skal enten være logget ind, eller tilknyttet en IP-aftale for at kunne kommentere.

Tilmeld dig Kommunen.dks nyhedsbrev

Cookie- og privatlivspolitik

Afmeld nyhedsbrevet

Pressenævnet
© Kommunen ApS 2017  |  CVR: 31 88 59 57