Politik fra rødderne

Af Redaktionen
 | 

Ingen belønner mig for at sige nej

Tværgående opgaver i kommunerne stiller nye krav til mellemlederne.

I udviklingens og effektiviseringens navn søsættes stribevis af tværgående opgaver i de danske kommuner. Mellemlederne spiller med for at undgå at havne i den sorte bog, selvom det ofte er en halsløs gerning.

”Ingen belønner mig for at sige nej,” fortæller en mellemleder, vi mødte for nylig. Han har netop oplevet endnu en tværgående bølge skylle ind over sin afdeling. Igen skal han levere medarbejdere til et projekt, en arbejdsgruppe eller et netværk, som han på forhånd forventer sig meget lidt af.

”Vi ser topledelsen og politikkerne reagere på trends og enkeltsager med stor ildhu. Nye projekter udrulles, nye politikker skal produceres og forankres på tværs, og nye netværk etableres som aldrig før,” fortsætter han. ”Men efter kort tid er der igen nye sager, som presser sig på, og topledelsens fokus forsvinder. Så begynder de tværgående opgaver at erodere, fordi vi som mellemledere, og dem. der skal bemande opgaverne, skal bruge vores ressourcer på den næste tværgående bølge oven i en stadig mere krævende drift.”

Ovenstående citater stammer fra en undersøgelse  af omfanget og effekten af tværgående organisering på en række danske arbejdspladser, som vi netop har gennemført. I undersøgelsen interviewede vi 12 topledere, mellemledere og projektledere i store offentlige og private organisationer. Heraf flere fra kommuner.

Undersøgelsen blotlagde to klare tendenser:

Den første er, at tværgående organisering og opgaveløsning vinder frem alle steder i vores organisationer.

Den anden er, at der mangler styrings- og prioriteringsværktøjer, der understøtter  en ledelsesmæssig parathed til at håndtere de nye udfordringer som den tværgående organisering kræver.

Nye ledelsesopgaver

Den tværgående organisering kræver andre ledelsesredskaber end ledelse i linjerne - og denne indsigt er sjældent erkendt. I moderne organisationer er det ikke længere nok at kunne ’lede i linjen’, hvor man, forenklet sagt, sender ordrer oppefra og ned i organisationen. Det, der er behov for, er i højere og højere grad tværgående ledelse, hvor repræsentanter fra flere – eller alle – afdelinger i en organisation spiller sammen. Eller hvor flere forskellige organisationer danner et fælles orkester. 

Første skridt på vejen til at lykkes med ledelse på tværs er en erkendelse af, at det at lede tværgående processer stiller anderledes krav til motivation og prioritering. Når opgaverne går på tværs, kan vi ikke operere med de traditionelle sanktions- eller belønningsstrukturer, vi kender fra linjeledelsen. Hvis en fagchef ikke passer sine driftsopgaver, får det konsekvenser – men hvis hun nedprioriterer deltagelsen i for eksempel en tværgående Lean-implementering, bliver hun sjældent mødt med sanktioner. Motivation og mening skal stå i stedet – eller kraftigt supplere – de traditionelle incitamentstrukturer. 

Næste skridt for at lykkes er derfor en  klar kontrakt mellem de involverede medarbejdere og ledere. Det, vi mener med kontrakt, er, at ledelsen afdækker  medarbejdernes motivation for at engagere sig og bidrage. Det bør være udgangspunktet for at tilrettelægge det tværgående arbejde. Når man ikke har linjens traditionelle sanktionsmuligheder, skal man tage motivationen meget alvorligt. For hvis ikke deltagerne kan se en interesse i at bidrage, vil de (når det er muligt) undlade at levere,  og tingene falder fra hinanden. En fælde for både ledere og medarbejdere i det tværgående arbejde, der resulterer i ressourcespild og mistrivsel.

Som en HR-chef  i en kommune udtrykker det: Vi siger ja til nye tiltag, fordi det er det letteste, også selvom vi ikke rigtig tror på, at det vil forbedre organisationen. Dermed sættes der hele tiden opgaver i gang, som grundlæggende opleves som meningsløse, og hvis chancer for succes er minimale.

At arbejde med en deltagerkontrakt  lyder simpelt, men vores erfaring er, at det alt for sjældent sker. En masse ineffektive tværgående indsatser kan undgås ved at formulere en kontrakt mellem de involverede chefer og medarbejdere, der, inden arbejdet går i gang, får rammesat forventninger, indflydelsesrum og motivation. 

Hvis det lykkes at skabe motivation i processerne, er man også kommet langt i forhold til at kunne prioritere de rigtige indsatser og sige fra over for andre. Så man ikke konstant skylles omkuld af den næste tværgående bølge affødt af de politiske vindskift.


Kommentarer

Du skal enten være logget ind, eller tilknyttet en IP-aftale for at kunne kommentere.

Tilmeld dig kommunen.dks nyhedsbrev

Cookie- og privatlivspolitik


Afmeld nyhedsbrevet

Pressenævnet
© Kommunen ApS 2017  |  CVR: 31 88 59 57