Politik fra rødderne

Af Robert Ibsen
 | 
cand.ling.merc. og HD(A) - studielektor og forhandlingsrådgiver. Har trænet professionelle forhandlere fra en lang række store offentlige og private virksomheder. Underviser ved Department of Intercultural Communication and Management på CBS og forfatter til bogen Real Negotiations (Samfundslitteratur) for forhandlere og studerende. Mere på www.ibsen-interaction.dk 
POLFOTO_45050460<br />Illustration: Polfoto<br />
POLFOTO_45050460
Illustration: Polfoto

Forhandling – hvor svært kan det være?

Dårlig forberedelse og automatpilot er skidt – overblik, kreativitet og Filurkatten er godt.

Forhandleren kan være sin egen værste fjende. Det ses mest tydeligt i form af utilstrækkelig forberedelse og/eller adfærdsmæssig automatpilot under selve forhandlingen. Resultatet kan være alt fra sub-standard resultater til forliste relationer. Forståeligt nok kan det være svært at acceptere, at ’fjenden’ måske sidder på ens egen side af bordet.

Fjende nummer 1: Dårlig forberedelse og strategi

Det største problem ved utilstrækkelig forberedelse er, at forhandleren ikke har dannet sig et retvisende billede af tre essentielle forhold, som har stor indflydelse på den forestående forhandling uanset type og antal parter:

  1. Hvem har mest brug for hvem i den forestående forhandling, det vil sige hvad er den relative magtfordeling mellem parterne? Jo bedre vi kan undvære modparten, og jo mere de har brug for os, jo mere ’rå’ forhandlingsstyrke har vi – og vice versa. Nogle ville kalde dette en interessentanalyse.
  2. Hvilke alternativer har vi, og hvor parat er jeg til at benytte dem? Jo flere og jo stærkere alternativer vi har, jo mindre magt har modparten – og vice versa.
  3. Hvad er vigtigst for os: Et godt resultat her og nu (optimering på den ’korte bane’) eller at bevare relationen (sikring af fordelene på den ’lange bane’).

[wpv-post-body view_template="citat-kronik"]

Det gælder for enhver type forhandling – politisk, kommerciel eller for eksempel i en HR-sammenhæng – at det er umuligt at sætte sig realistiske og relevante mål for forhandlingen uden at have gennemtænkt disse tre forhold/spørgsmål. Uden en fornuftig målsætning kan vi ikke vælge den rigtige strategi for vores forhandling, da vi ikke har gennemtænkt de forhold, som er bestemmende for de mulige udfald. Dette gælder reelt alt strategiarbejde.

Det var kattens-pointe

I ’Alice i Eventyrland’ er Alice faret vild i skoven, hvor hun møder Filurkatten. Hun spørger den om vej, og katten spørger naturligt nok, hvor hun vil hen. Alice siger, at det ikke betyder så meget. Kattens respons er, at så kan det jo også være lige meget, hvilken vej hun vælger. På samme måde kan man i en forhandling ikke vælge den rigtige vej (strategi) uden at vide, hvor man kan og bør gå hen – altså det mål, man vil opnå.

Forhandleren skal grundlæggende vælge mellem tre strategier eller interaktionsmåder:

  1. At gøre noget for modparten – en tilpasningsstrategi, som man kan være tvunget til, fordi man her og nu ikke har forhandlingsmagten, for eksempel på grund af mangel på tid eller alternativer.
  2. At gøre noget med modparten – en strategi med henblik på samarbejde og partnerskab for at optimere både resultatet og relationen over tid.
  3. At gøre noget ved modparten - en ’arms- længde’ eller ’optimere her og nu’-strategi, som kan finde anvendelse, når man har forhandlingsmagten og kan leve med, hvordan det kan påvirke relationen.

Fjende nummer 2: Forhandling på automatpilot

Forhandling på automatpilot kan være en direkte konsekvens af manglende forberedelse – og de to problemer går ofte hånd i hånd. Er strategivalget og den forudgående analyse ikke på plads, vil forhandleren ofte gå til forhandlingen med den adfærd, som falder ham/hende naturlig. Problemet er blot, at vi alle har forskellige personligheder med meget forskellige præferencer for og appetit på for eksempel konfrontationer, detalje-orientering, store armbevægelser og så videre.

Forhandlerens adfærd bør ikke være et udtryk for, hvad han/hun selv har præference for – en mere eller mindre ubevidst, til tider nærmest bevidstløs ageren på automatpilot – men hvad der passer til den foreliggende situation.

Problemet med en ikke-retvisende selvopfattelse med tilhørende ’blind spots’ er, at hvis man ikke kender sit eget udgangspunkt – hvad man har tilbøjelighed til at gøre på automatpilot – vil man heller ikke kunne regulere sin adfærd i den rigtige retning, hvilket i øvrigt gælder hensigtsmæssig omgang med andre mennesker generelt. Det bliver særlig tydeligt – og potentielt dyrt på den ene eller anden måde – i en fortættet situation, hvor der ligger fremtidige samarbejdsrelationer og/eller penge på bordet. Selvindsigt kombineret med en god portion empati skaber basis for at tilpasse egen adfærd i forhold til egne mål og modpartens ageren.

Det er ganske enkelt naivt at overse, at selv når vi forhandler, er vi langt henad vejen først og fremmest mennesker med følelser – og vi er parate til at gøre mere for dem, som behandler os på en måde, vi kan forholde os til. Det er rent selvbedrag at tro, at man kan være så ’professionel’, når man forhandler, at man hænger egne følelser op sammen med overfrakken. Mange dygtige forhandlere har derfor på et tidspunkt fået lavet en adfærds- eller personlighedsprofil, som giver dem et pejlemærke for egen automatpilot-adfærd.

Andre must-have kompetencer

Den dygtige forhandler har et par kompetencer mere, som også kan drive en god forhandling frem til et fornuftigt resultat:

Overblik gennem processen: Der er ikke så meget tale om processtyring – da modparten næppe blot lader sig ’styre’ – som evnen til at bevare et overblik og løbende vide, hvor man er i processen. Det gælder blandt andet helt ned til, hvor meget man skal tilbyde modparten hvornår og til gengæld for hvad og klassikeren med at glemme det med ’walk the talk’, altså at gennemføre, hvad man truer med og lover; det vil sige at undlade at trække streger i sandet for 10 minutter senere alligevel at træde over dem.

Kreativitet: Det er meget værdifuldt at kunne være kreativ under pres. Evnen til at se andre muligheder, når tingene sander til efter lange drøftelser, kan betyde forskellen mellem en forlist forhandling og et godt resultat. Gode evner til at ’tegne billeder’ af potentialet i ens ideer – uden at oversælge – er også værdifulde i en forhandling.

Viljen til konstant at lære: Hvor god en forhandler er, er ikke kun en funktion af antal års erfaring. Refleksion og dermed evnen til at gøre sig erfaringer efter hver eneste forhandling er en afgørende faktor.

Det kan være rigtig svært

Jeg har mange gange mødt den indstilling, at det at forhandle ’jo bare er lidt sund fornuft og gode talegaver’. Den køber jeg ikke. Selv virkelig dygtige professionelle forhandlere fortæller gerne, at det kan være svært at få alt i forhandlingen til at klappe, for eksempel hvis ...

  • der ligger vigtige relationer og perspektiver eller en stor sum penge på bordet
  • der forhandles på tredje dag
  • der næppe vil komme en chance mere, hvis det går galt nu
  • der måske forhandles på et sprog, som hverken er ens eget eller modpartens
  • det foregår i en noget anderledes kultur og i fremmede omgivelser
  • man sidder alene overfor fire forhandlere fra modparten
  • flyet hjem går i aften, eller der er andre deadlines
  • man ikke helt kan slå ud af hovedet, at ens næste forfremmelse (eller fastholdelse af nuværende job) kan afhænge af et godt forhandlingsresultat i dag. Så intet pres!

Er man stadig ikke overbevist om, hvor svært det kan være, minder man om de mange ’lænestols-fodboldspillere’, som aldrig selv ville brænde det straffespark to minutter inde i overtiden, som kunne hive sejren i land og få holdet videre til finalen.

Organisation & ledelse


Kommentarer

Du skal enten være logget ind, eller tilknyttet en IP-aftale for at kunne kommentere.

Tilmeld dig kommunen.dks nyhedsbrev

Cookie- og privatlivspolitik


Afmeld nyhedsbrevet

Pressenævnet
© Kommunen ApS 2017  |  CVR: 31 88 59 57