Af Søren Schultz Hansen
 | 
Erhvervsforsker og forfatter
Selvstændig erhvervsforsker og forfatter til bogen "Digitale indfødte på job"
POLFOTO_45147018<br />Foto: Polfoto<br />
POLFOTO_45147018
Foto: Polfoto

De digitalt indfødte har en anden logik end ældre generationer.

De skal motiveres på nye måder.

I disse år bevæger en særlig generation af mennesker og medarbejdere sig ind i voksenlivet og ud på arbejdsmarkedet: de digitale indfødte.

Det er de første voksne, som har levet hele deres liv med internet, mobiltelefoner og sociale medier. De kom til verden samtidig med World Wide Web og voksede sig store og stærke sammen med mobiltelefonen. Og de er foreløbig den eneste generation, der er gået igennem hele den identitetsskabende ungdom med sociale medier inde på livet.

De seneste syv år har jeg via kvalitative studier fulgt de digitale indfødte på nettet, i deres familier, med deres venner og på deres vej ud på job.  Jeg har undersøgt deres opfattelse af verden, deres måder at være sammen med andre og at være sig selv på og deres krav til arbejdsliv og ledelse. Og jeg har talt med deres ledere, lærere og forældre. Senest har jeg fra september 2012 til juni 2014 gennemført gruppe- og enkeltinterview med unge ansatte og studerende mellem 18 og 28 år og med deres ledere i et projekt, som handler om digitale indfødte på job.

Disse studier viser, at de digitale indfødte på en række områder har en anden rationel tilgang og til tider en stik modsat logik i forhold til ældre generationer. Men det er ikke desto mindre en logik, som giver mening, selvom den ofte vender vores opfattelse på hovedet og rokker ved sammenhænge, vi anser som universelle. Og et af de områder, hvor det er vigtigt at forstå de digitale indfødtes ændrede logik, er i forhold til deres måde at efterspørge mening og blive motiveret på i arbejdet.

Generationen bliver ofte beskrevet som ekstremt meningskrævende, og umiddelbart er der ikke noget nyt i, at menneskets mening i stigende grad er blevet medarbejderens. At vores identitet i højere og højere udstrækning er noget, vi søger og skaber i arbejdslivet. Og mine studier bekræfter, at også en ny generation af medarbejdere har fulgt med arbejdslivets udvikling: Når arbejdet kvantitativt set udgør den største del af livet, må det kvalitativt set også udgøre en meget vigtig – hvis ikke den vigtigste – del af dette liv.

Meninger i flertal

Alligevel peger mine studier på nogle afgørende forskelle, når det handler om mening og motivation i arbejdet: Når man som leder skal motivere dem, skal man nemlig tage hensyn til, at disse meningskrævende unge paradoksalt nok netop ikke søger en mening og slet ikke én bestemt mening eller én konsistent værdi, men derimod et antal skiftende situations- og kontekstafhængige og ikke nødvendigvis indbyrdes afstemte meninger.

Når unge lægger vægt på mening, er det typisk som noget konkret og håndgribeligt. Hvordan, for hvad og for hvem er denne opgave meningsfuld? For dem bliver mening skabt i den nære kontekst, altså hvad arbejdet skal bruges til, og i den nære relation, altså hvem det gør en forskel for. Mening er – ligesom stort set alt andet for digitale indfødte – socialt konstrueret og relationelt. Det centrale er, fortalte de unge medarbejdere i mine studier mig, at mening altid skal være mening for nogen. Det er de konkrete, sociale relationer, der betyder, om arbejdet er meningsfyldt for andre og derfor giver mening for dem selv.

Til gengæld motiveres digitale indfødte i meget mindre grad af, om deres arbejde og opgaver betyder noget i en større sammenhæng, for eksempel et generelt fællesskab i form af en organisation eller virksomhed. Som leder vil man derfor formodentlig få problemer, hvis man definerer opgaver og motiverer ud fra forhold som bundlinje og budget, historie og hierarki, erfaring og anciennitet. Det er snarere meningsløst, ikke meningsskabende. Samme utilstrækkelighed gælder, hvis lederen prøver at motivere ud fra afdelingen eller organisationens værdier, CSR eller endnu værre nogle centralt og politisk bestemte strategier og visioner - ikke at der er noget galt med disse ting. De er positive og naturligvis nødvendige i mange sammenhænge, men man skal ikke forvente, at de er effektive redskaber til at skabe mening og motivation hos unge medarbejdere.

Det er denne øgede og ændrede mening, de digitale indfødte tager med sig på job. De er ekstremt meningskrævende, men kræver ikke mening i ental og slet ikke sådan noget som meningen i bestemt form. De forlanger meninger i flertal.

Nogle gange bliver unges høje og eksplicitte krav til mening i arbejdet udlagt, som om de også vil være mere tilbøjelige til at vælge virksomheder med høj prestige, et kendt brand, særlige værdier og fortrinlig CSR. Og kommunale ledere frygter måske, at disse meningskrævende medarbejdere derfor vil være sværere at få til at udføre rutineopgaver og tage job på tyggegummifabrikken eller noget så kedeligt som i kommunen.

Mine studier peger snarere på det modsatte - hvis man vel at mærke griber digitale indfødte rigtigt an ledelsesmæssigt. Jeg oplevede nemlig, at den type konkret og kontekstuel mening, som unge søger, netop ikke primært skabes ved at være ansat hos en organisation med en værdig sag eller et firma med en værdifuld smag. Og i det hele taget i mindre grad af stabile forhold som virksomheders brand, prestige, placering og betydning i samfundet eller historie, type produkt og produktion, værdier og CSR stik mod standardantagelsen.

[wpv-post-body view_template="citat-kronik"]

Det samme gælder de såkaldte rutineopgaver. Også her tyder alt på, at man snarere får lettere end sværere ved at motivere unge til at udføre den slags opgaver. Men kun hvis man som leder forstår at skabe en situationsafhængig mening i forbindelse med hver enkelt af disse opgaver. Det kan gøres enten ved at henvise til arbejdets nære relation og kontekst eller endnu mere konkret via veldefinerede belønningssystemer. Det første kræver svar på, hvem der får værdi af, at opgaven bliver løst, og hvordan det sker, mens det andet afhænger af, at man viser medarbejderen, hvordan han eller hun selv får noget ud af det. Og her er der altså en række ting, der peger på, at kommunale opgaver tæt på borgerne,  hvis det er muligt at skabe en konkret forskel for disse borgere, faktisk er mere meningsskabende end den prestige, det giver at være ansat et ”spændende sted”.

Men hvis man omvendt tror, at digitale indfødte i lige så høj grad som ældre medarbejdere selv kan gennemskue, forlige sig med og acceptere, at der bare er én slags opgaver, som skal udføres ”for det fælles bedste”, er jeg sikker på, at man vil opleve unge ansatte som de forkælede, meningskrævende primadonnaer, man ofte hører dem fremstillet som.

Norddjurs eller Nike? 

Sandsynligvis vil digitale indfødte stadig være lettere at rekruttere til Nikes kommunikationsafdeling end til Norddjurs Kommune. Men faktisk er unges særlige søgen efter konkret mening netop anderledes end den abstrakte mening, som Nike via sit brand eller for den sags skyld en NGO via sine værdier kan tilbyde. Og den vil derfor komme til at betyde mindre for de digitale indfødte end for de foregående generationer. Den vigtige nære mening kan derimod lige så godt skabes af en leder i Norddjurs Kommune som af en leder i Nike. Faktisk er det lige før, at en kommunal leder har en relativ fordel, fordi vedkommende vil være tvunget til det, mens en leder i Nike måske kan forledes til at tro, at det er nok at henvise til brandet.

Ledelse af digitale indfødte handler om dels at skabe mening i arbejdet og opgaverne, dels konstant at eksplicitere, forhandle og redefinere meningerne og knytte dem til konkrete situationer og nære relationer. Det gælder i særlig grad, når man skal motivere unge medarbejdere til det kedelige arbejde.

At begrunde, motivere og styre efter en højere, overordnet, stabil mening eller langsigtede mål skaber det modsatte: meningsløshed.

Tilmeld dig Kommunen.dks nyhedsbrev

Cookie- og privatlivspolitik

Afmeld nyhedsbrevet

Pressenævnet
© Kommunen ApS 2017  |  CVR: 31 88 59 57