Af Anne Tortzen
 | 
Direktør, Center for Borgerdialog
Anne Tortzen er cand.scient.pol., journalist og proceskonsulent og har arbejdet med kommunikation og inddragelse i den offentlige sektor i over 20 år. Forfatter og foredragsholder.

Trylleordet 'samskabelse' bliver kvalt i styring

”Når kommunen indtager rollen som definerende fremfor faciliterende leder i samskabelsesprocesser, virker det kvælende for samarbejdet.”

Samskabelse er tidens ’trylleord’, når vi diskuterer, hvordan vores velfærdssamfund skal udvikle sig. De sidste år har vi hørt disse pointer gentaget til hudløshed: Kommunen skal være en arena for samskabelse. Samskabelse forstået som ligeværdigt og forpligtende samarbejde mellem det offentlige og borgerne rummer store potentialer for at udvikle vores velfærdssamfund. Borgerne skal være aktive medborgere, og deres ressourcer skal i spil. Det kræver blot, at de offentlige ledere tager rollen som facilitator, der bringer de berørte parter omkring en udfordring sammen, så de i fællesskab kan udvikle innovative løsninger og føre dem ud i livet.

”Når kommunen indtager rollen som definerende fremfor faciliterende leder i samskabelsesprocesser, virker det kvælende for samarbejdet.”

Ambitionen om samskabelse er rigtig og prisværdig. Der er ingen tvivl om, at der er brug for samarbejde mellem borgere og frivillige organisationer, erhvervsliv og offentlige medarbejdere for at løse komplekse, samfundsmæssige udfordringer. Der er heller ingen tvivl om, at ressourcerne, idéerne og engagementet er til stede. Det er kommunens rolle som facilitator, der halter. Det kræver nemlig en særlig form  for ledelse at udvikle det ligeværdige samarbejde mellem det offentlige og civilsamfundet, som er idealet i samskabelse. Det kræver en form for ledelse, der slipper styringen og reelt giver rum og indflydelse til initiativer, ressourcer og bidrag fra civilsamfundet og borgerne. Og desværre er det ikke den form for ledelse, der er dominerende i kommunerne i dag.

Jeg er netop ved at afslutte et forskningsprojekt om ledelse af samskabelse i danske kommuner. Jeg har fulgt tre samskabelses-initiativer i tre forskellige kommuner tæt – og kan konstatere, at det i den grad volder de kommunale ledere besvær at udfolde den form for ledelse, der skal til for at få samskabelse til at blomstre. I mange tilfælde sker der det modsatte: Den kommunale ledelse og styring kvæler samskabelse. Ganske vist har jeg kun undersøgt tre kommuner i dybden, men jeg bliver gang på gang bekræftet i, at dette er et udbredt fænomen.

Kommunal overstyring

Hvad er det så, der sker, når de kommunale ledere indtager rollen som leder af samskabelse? Jo, kort sagt kunne man kalde det overstyring. I stedet for den faciliterende ledelse, der er brug for i samskabelsesprocesser, er de kommunale ledere nemlig tilbøjelige til at udøve definerende ledelse blandt andet ved at lægge en kommunal dagsorden og styring ned over samarbejdet.

Min forskning peger på to områder, hvor kommunen svigter sin rolle som facilitator i samskabelse, nemlig: Ved at lægge sig fast på rammer og mål for samskabelsen på forhånd. Og ved at indtage en dominerende rolle i samarbejdet, så der ikke reelt bliver plads til de ressourcer og ideer, som borgere og civilsamfund kommer med.

’Top-down’ samskabelse

De tre samskabelses-initiativer, jeg har fulgt, er alle igangsat og ledet af kommunen. Det er altså ’top-down’ samskabelsesprojekter, hvor initiativer sættes i gang som led i en strategisk og politisk ambition. Her bliver det at implementere samskabelse et mål i sig selv for de kommunale ledere. Derved sker der det, at samskabelses-initiativer bliver til ’projekter’ på linje med alle mulige andre kommunale projekter, hvor mål og tidsramme er fastsat af de kommunale ledere på forhånd. Det lægger et pres for, at initiativet skal levere synlige og hurtige resultater. Et pres, som virker kvælende på samskabelse forstået som et ligeværdigt samarbejde på tværs. For denne måde at lede på står jo modsætning til grundidéen, nemlig at parterne i fællesskab skal komme frem til, hvilken udfordring de vil løse, og hvilke mål de vil nå.

Et eksempel: En kommune satte et samskabelsesprojekt i gang i et udsat boligområde, der var udpeget af politikerne. De mente, det var et område, hvor der var brug for samskabelse for at styrke fællesskab og trivsel blandt beboerne. Kommunens mål var at ’mobilisere borgernes deltagelse, samproduktion og medborgerskab’, men det gav ikke mening for særlig mange af beboerne, og det viste sig at være vanskeligt at få dem til at deltage. Mange var på forhånd trætte af kommunale projekter og oplevede ikke, at det var deres initiativ. Der kom nogle få borgerdrevne initiativer ud af indsatsen.

Kommunen kridter banen op

Når kommunen indtager rollen som definerende fremfor faciliterende leder i samskabelsesprocesser, virker det kvælende for samarbejdet. Det sker, når de kommunale ledere kridter banen for samskabelse op på en måde, så der ikke er plads til andre parters dagsordner, viden eller ressourcer.

Et eksempel: En kommune inviterede en bred kreds af forældre, medarbejdere, ledere og politikere til at samskabe besparelser på børne- og ungeområdet. De kommunale ledere var mere optaget af resultatet, nemlig at få besparelserne i hus, end at få samarbejdet på tværs til at lykkes. Det betød, at det var de kommunale lederes tal og løsningsforslag, der kom til at dominere, mens de andre parters dagsorden blev nedtonet. De forslag, der kom ud af samarbejdet, lå da også meget tæt på de beregninger, kommunens medarbejdere havde lavet på forhånd. Samskabelsen førte altså ikke til nytænkende forslag.

Er vi parate?

Ledelse, der får samskabelse til at blomstreHvad kan kommunale ledere så gøre for at understøtte et ligeværdigt og givende samarbejde med borgere og civilsamfund - frem for at kvæle det? Første skridt er kritisk at vurdere, om samskabelse vil være den bedste vej at gå? Netop fordi samskabelse er blevet et trylleord, kan man forledes til at tro, at det altid er løsningen. Men det er langtfra tilfældet. Derimod er det vigtigt at vurdere, om de centrale betingelser for samskabelse er til stede i kommunen og spørge sig selv: Er vi parate til at bruge tid og kræfter på en proces, hvor vi sammen med borgerne udvikler en fælles forståelse af udfordringen og de mulige løsninger? Er der tid og rammer til at arbejde med kompleksitet og udforske og forene deltagernes forskellige interesser? Er vi åbne overfor at lade vores verdensbillede blive udfordret for alvor? Og endelig: Er vi klar til at anerkende andre typer af ressourcer end økonomiske og sætte pris på gevinster, der er vanskelige at måle – i form af netværk, empowerment og social kapital?

Kommunale ledere, der kan nikke ja til disse spørgsmål, har god mulighed for at lykkes med at indtage rollen som faciliterende leder – og få samskabelse til at blomstre. :

Organisation & ledelse

Organisation & ledelse

Tilmeld dig Kommunen.dks nyhedsbrev

Cookie- og privatlivspolitik

Afmeld nyhedsbrevet

Pressenævnet
© Kommunen ApS 2017  |  CVR: 31 88 59 57