Politik fra rødderne

Af Pia Gjellerup
 | 
Centerleder, Center for Offentlig Innovation

Stærkere fokus på evaluering, implementering og spredning

”Det halter med at forankre en del af de lovende innovative tiltag, så der skabes værdi. Og det halter med at evaluere og ad den vej dokumentere innovationens værdi.”

Innovation er sikkert indlejret i tænkningen i den private sektor. Sådan var det ikke i 90’erne! Men dér tog det fart, og mange af de virksomheder, som vovede at tage de væsentlige forandringer på sig, blev anerkendt som fremtidens virksomheder både i omtale og – ikke mindst – ved deres økonomiske resultater. Innovationsstatistikken for den private sektor, som er blevet lavet siden 1992, viste efter nogle år, at de virksomheder, som kunne beskrives som innovative, også var de virksomheder med flest nye produkter og serviceydelser på markedet, med de bedste økonomiske resultater og højeste produktivitet og med bedre løn, uddannelse og sundhed for medarbejderne. Det var bestemt ikke alle private virksomheder, der var begejstrede for dette nymodens påfund. Men resultaterne talte efterhånden deres tydelige sprog, og så var der ikke mere at tale om.

En halv snes år senere rørte dele af den offentlige sektor for alvor på sig med inspiration fra både processer, problemer og produktivitetstal fra den private sektor, som ville kunne genbruges og genfindes i den offentlige sektor. Heller ikke her uden sværdslag fra ledere og fagmedarbejdere, der sukkede træt ved den intense dans om begrebet, som let blev opfattet som lige dele varm luft og skoldhede besparelser.

”Det halter med at forankre en del af de lovende innovative tiltag, så der skabes værdi. Og det halter med at evaluere og ad den vej dokumentere innovationens værdi.”

I 2016 udviklede Center for Offentlig Innovation (COI) den første innovationsstatistik for den offentlige sektor i samarbejde med Danmarks Statistik - Innovationsbarometeret. Det er endnu for tidligt at kunne finde bekræftelse på tilsvarende positive tendenser, som efter 7-8 år kunne påvises på det generelle niveau i den private sektor. Men kravene om, at innovationsarbejdet i den offentlige sektor skal vise resultater, har meldt sig. Og i mangel af mere generelle målinger, som under alle omstændigheder er vanskeligere at få hold på i den offentlige sektor, melder kravene sig mere konkret i de større innovationsprojekter.

Man kan kalde det en modning af innovationsarbejdet, som ikke mere er på det søgende plan, men præget af faglighed og hårdt arbejde. Det er nu, det bliver en afgørende opgave systematisk at kunne forankre de værdifulde løsninger, der er skabt og afprøvet gennem et stadig mere kompetent og målrettet innovationsarbejde. Det er nu, løsninger skal udbredes indenfor den institution eller beslutningssfære, de er skabt i. Når en løsning tages i brug af andre indenfor organisationen – for eksempel af et andet plejecenter i kommunen – er der tale om skalering.

Men vi skal videre endnu. Ud til den omverden, hvor der er tilsvarende institutioner eller opgaver. En løsningstype behøver endda ikke at være knyttet til præcis det samme problem. Hvis det eksempelvis er lykkedes at få inddraget borgerne i affaldssortering, kan vellykkede tiltag genbruges, når borgerne skal engageres i andre meningsfulde opgaver. Når en løsning tages i brug af andre udenfor organisationen, er der sket en spredning.

Der er gennem de seneste år skabt megen succesfuld innovation, og der er på mange offentlige arbejdspladser både kompetencer og kapacitet til at arbejde innovativt. Vi er kommet fra at tale om innovation i den offentlige sektor som et mål, der skal nås, til at arbejde bevidst og systematisk med innovation som et middel til at nå mål om øget kvalitet og større effektivitet.

Men det halter med at forankre en del af de lovende innovative tiltag, så der skabes værdi. Og det halter med at evaluere og ad den vej dokumentere innovationens værdi. Her er det nødvendigt at rette en del af fokus hen i de kommende år for derved også at kunne indløse de gevinster, der ligger i at sprede værdifulde løsninger. Det er vanskeligt at sprede løsninger, der ikke er ordentligt evaluerede, og det er selvsagt også vanskeligt at implementere den nye løsning i den nye organisation. Der er brug for praktisk implementeringskraft, som vi kalder det i Danmark – på norsk hedder det meget mere malende:

Gennemføringskraft!

Et godt sted at begynde er at se på det gode fundament, der er skabt for at arbejde innovativt. Det er ikke kommet af sig selv. Det er kommet med ledelsesbeslutninger både politisk og administrativt, det er kommet gennem engagement af og fra medarbejdere, og det kommet i et meget mere bevidst samspil med aktive og ansvarlige borgere, frivillige foreninger og virksomheder. Her er der meget mere at gøre, men der er vi kommet godt i gang mange steder i det offentlige landskab, og det er inspirerende til at investere kræfter i næste skridt.

Et andet sted at hente kræfter til det næste skridt er at se på dem, der faktisk er på vej videre. Når vi siger, at halvdelen af offentlige innovationer ikke er evaluerede, er det den kritiske tilgang, som understreger behovet for en øget indsats. Vi kunne også sige, at halvdelen af de offentlige innovationer er evaluerede – og så er det jo ”bare” om at gøre dem kunsten efter. Tilsvarende forholder det sig med gennemførelse – det sker jo. Det skal vi lære af for at øge gennemførelseskraften, når det er hos os selv, slaget skal slås.

Der er nogle gode råd på feltet, som er værd at huske, også når det gælder evaluering, implementering og spredning. Det er alle opgaver, som skal med tidligt i processen. Meget strander eksempelvis på vejen ud i virkeligheden, fordi man ikke i tide har tænkt på, hvordan man skal få det innovative tiltag til at lande i hverdagen hos kolleger og medarbejdere. Man kommer til at bruge unødig mange kræfter på at ”sælge sit innovative tiltag”. Kræfter, som kunne være brugt på at høste gevinsten og udbrede innovationen til andre.

Nogle vil nu tænke, at det da bliver urimelig kompliceret at komme i gang, hvis man både skal tænke evaluering, implementering og spredning ind fra begyndelsen. Men pointen er, at det netop ikke er særlig kompliceret fra begyndelsen, fordi det bliver en naturlig del af processen, idet disse opgaver stille og roligt vokser sammen med udviklingen af det innovative tiltag.

Når alt kommer til alt, er det stærkt inspirerende for enhver at se sin arbejdsindsats foldet ud som en bedre opgaveløsning, en større kvalitet for borgerne, en mere tilfredsstillende faglig løsning for medarbejderne eller en billigere løsning, der efterlader ressourcer til andre påtrængende opgaver. Det er det, der driver mange medarbejdere og ledere til daglig at give arbejdsopgaverne et ekstra nøk – også med evaluering, implementering og spredning. Det er den glæde og stolthed, der er vigtig at formidle til andre, der skal genbruge løsningen. Den gnist, man har oplevet, skal også antænde andres lyst til at gøre indsatsen.

Gnisten og den dybe indsigt i opgaveløsningen kan langt bedst formidles ved det personlige møde. Det er baggrunden for, at COI gennemfører innovationspraktik i uge 37 (til september), hvor arbejdspladser kan modtage en medarbejder fra en anden offentlig arbejdsplads, og hvor værter og praktikanter kan inspirere hinanden og skabe en anden adfærd, når man vender tilbage til det vante efter to-tre-fire dage.

Innovation

Innovation

Organisation & ledelse

Organisation & ledelse


Kommentarer

Du skal enten være logget ind, eller tilknyttet en IP-aftale for at kunne kommentere.

Tilmeld dig kommunen.dks nyhedsbrev

Cookie- og privatlivspolitik


Afmeld nyhedsbrevet

Pressenævnet
© Kommunen ApS 2017  |  CVR: 31 88 59 57