Af Niels Christian Barkholt
 | 
Næstformand, Dansk Socialrådgiverforening

Politisk ansvarlig for området for udsatte børn og unge, psykiatri, handicap, uddannelse og forskning.

Samskabelse – er det muligt og hvordan?

”Samskabelse og co-creation har sat sig i innovations­sproget. Det er vigtigt at tale om, og det skal lyde rigtigt, men når hverdagen kører, så er vi pænt ligeglade med andre. Så gør vi, som vi plejer, og vi besidder ikke den der frygt for, hvad der nu vil ske, hvis vi ikke samarbejder.”

Buzzordet SAMSKABELSE har været på alles læber på det sociale felt i nogen tid, men de færreste er helt klar over, hvad det egentlig kræver at samskabe. På mange måder er det et ”løgneord”: Det lover mere, end det kan holde. Samskabelse peger på en transformation af det sociale arbejde, som i den grad er velkommen og som burde foregå landet over. Det handler om at samarbejde, om at evne at gå på tværs af organisationer og om at sætte for eksempel den unges behov i centrum – på tværs af sektorer, roller og faggrupper.

Tager man ordet helt alvorligt, så handler samskabelse om at arbejde for den andens bedste. Men det er imidlertid den grundlæggende udfordring i Velfærdsdanmark i dag, hvor vi er blevet mange professionelle omkring borgeren med hver vores afgrænsede opgave. Hvem besidder reelt den kompetence at arbejde for den andens bedste? Vi skal være afhængige af hinanden for at kunne samskabe. Problemet er, at vi i de sidste 20 år har udviklet os ud fra individualisme, konkurrence, systemudvikling, NPM og dokumentation. Vores bevidsthed er styret af noget ganske andet end samskabelse. Det er ikke ensbetydende med, at vi ikke ser glimt af samskabelse i dag.

”Samskabelse og co-creation har sat sig i innovations­sproget. Det er vigtigt at tale om, og det skal lyde rigtigt, men når hverdagen kører, så er vi pænt ligeglade med andre. Så gør vi, som vi plejer, og vi besidder ikke den der frygt for, hvad der nu vil ske, hvis vi ikke samarbejder.”

De sidste mange år har vi spurgt os selv: Hvad vil jeg have? Dette blot for at påpege, at den kompetence, vi nu efterspørger, på ingen måde er en selvfølge. Det er ikke, fordi fagprofessionelle er egoistiske mennesker, der kun tænker på sig selv. Problemet er generelt, at det er bygget ind i hverdagens normstrukturer, i vores adfærd og ikke mindst den måde, indsatsen er indrettet på. Så hvis vi varsler et nyt paradigme, hvilket er et drømmescenarie i min optik, som vi bestemt skal have som vision og stræbe efter, så skal vi også tænke på, hvordan vi kan skabe betingelserne for det, så vi får ændret adfærd. Det er en kulturel adfærdsændringsproces, vi taler om. Man kan starte med at luge ud i alt det, som ikke har en direkte relation til den unges udviklingsproces. Samfundsøkonomisk ville det være en rigtig god investering.

Samskabelse og co-creation har sat sig i innovationssproget. Det er vigtigt at tale om, og det skal lyde rigtigt, men når hverdagen kører, så er vi pænt ligeglade med andre. Så gør vi, som vi plejer, og vi besidder ikke den der frygt for, hvad der nu vil ske, hvis vi ikke samarbejder. Det er ikke en nødvendighed at samarbejde på tværs for at løse opgaverne i dag, fordi vi som sagt har ansvaret for hver vores bid af borgeren og - vigtigst af alt - er det faktisk også det, vi bliver målt på. Sagsbehandleren kan godt lave sin handleplan vel vidende, at borgeren sikkert har x-antal andre handleplaner i den samlede indsats. Vi får ikke delt viden nok på tværs af afdelinger, vi får ikke samlet de professionelle tids nok, så vi får fordelt opgaver og tænkt utraditionelle aktører ind, vi får lavet netværksmøder, men mange af dem har ikke den ønskede effekt.

Sagt på en anden måde: Vi får ikke altid skabt tværfaglige, intensive velfærdsaktioner omkring den unge og på tværs af organisationen, men det er den indsats, man faktisk skal udvikle og beskrive. Hvordan ser den ud? Hvad skal vi gøre mindre af, og hvad skal vi gøre mere af, for at det lykkes? Hvordan styrer vi med henblik på at møde de unges behov effektivt, kreativt og med tæt opfølgning, så vi ved, om det, vi gør, virker?

I praksis er der brug for svar på de spørgsmål. Der er nemlig fare for at svigte medarbejderne, hvis man siger samskabelse uden mere konkret at designe den proces, hvormed samskabelsen skal foregå. Meningsdannelse er som altid afgørende for en vellykket implementering. Her er det et must at inddrage medarbejderne, for det er også en mental omstilling, der skal finde sted blandt dem. Jeg vil gå så langt som at sige, at det ikke er muligt at gennemføre samskabelse uden at gennemføre den proces blandt medarbejderne. De skal være med til at frigøre sig fra det, som de er vant til, og må komme med nye forslag med en klar kompasretning: Hvordan møder vi de unges behov, og hvordan sætter vi den unge i centrum? Det handler om at gå ind i ukendt land. Det er faktisk en mulighed her, men det forudsætter en ledelsesmæssig tilgang, som formår at inddrage og legitimere det i hverdagen og tør lade pilen pege ind imod sig selv og den form for styring, som har udviklet sig de seneste år. Meget af den skal justeres, før vi overhovedet kan tage ordet samskabelse i vores mund. Det kan være en drøm, der bliver til virkelighed, men det kan også risikere at blive en kæmpe fuser.

Men ja til at samskabe! Det forudsætter `blot´, at man frigør medarbejderne, så de reelt får betingelserne for at samskabe. Jeg ville synes, det var fantastisk, hvis man fremover bygger organisationer udfra, at de skal møde og afhjælpe de unges behov – gerne på helt utraditionel vis. Det er det, socialrådgiverne er uddannet til, men problemet er ofte, at vi kun bruger en delmængde af vores faglighed, fordi vi i alt for høj grad skal betjene systemet fremfor borgeren. I dag tager vedligeholdelsen af systemet mere tid end selve systemets funktion og output.

For at ændre det billede går transformationen ud på at tilrettelægge, hvordan vi bliver nødvendige for hinanden, hvordan vi som et organisatorisk koncept reelt sætter den unges behov i centrum. Det er ikke nogen nem opgave. Det forudsætter ligeværd og at man 100 procent lader den unge definere målene. Det betyder, at man skal give afkald på kontrol. Det betyder, at man skal se på samspillet mellem monofaglighed og tværfaglighed. Her kan man for eksempel eksperimentere med, hvordan socialfaglighed kan suppleres af en pædagogisk faglighed. Det vil sige, at man både eksperimenterer og kommer tæt på de unge samtidig med, at man måler på, om det virker for, hurtigt at kunne justere. Det betyder, at man skal se på den unges rejse gennem systemet i dag og overveje, hvordan den skal justeres, så den rette viden kommer i spil på rette tidspunkt.

Alt dette kræver en meget fleksibel organisering. Det forudsætter handlerum og at der er en høj grad af selvstændighed i opgaveløsningen. Man skal blandt andet slå ring om myndighedssocialrådgiverne og gøre dem til detektiver i den unges udviklingsproces. Myndighedssocialrådgiveren er chefen, der skal lede den unges udviklingsproces. Det kalder på velfærdsaktivisme, hvor man laver aktioner omkring den unge på tværs, hvor man kan gå ud sammen for at løse en opgave, hvor man nogle dage måske ikke er på kontoret, fordi man har vurderet, at der skal noget helt andet til i den anden ende af kommunen for at komme i mål med at få Lars eller Ahmed i uddannelse eller i job. Eksemplerne er mange, og det er i virkeligheden – hvilket er den vigtigste pointe – socialarbejdernes viden og eksempler, der skal i spil. Man bør lave et rum, hvor socialarbejderne kan efterspørge viden på tværs. Spørgsmålet er altså, om de organiseringer, vi har, understøtter den relation, vi skal skabe, og den risikovillighed, vi gerne vil have frem.

Vi skal på en og samme tid skabe et rum, hvor rollerne i det tværfaglige netværk er til forhandling. Det betyder, at dét ikke er givet, hvem der gør hvad, men at det er det, man finder ud af omkring den unge for at lykkes med den unge. Det er noget, som ustyrbart emergerer i hver eneste proces. Det er her, netværkspotentialet i det tværfaglige samarbejde kan indfries. Når så man bliver uenige, for det sker jo hele tiden og er et vilkår, så skal der også være et hierarki, der træder til. Her skal `chefen´ for sagen, ofte socialrådgiveren, træde i karakter og sætte kursen. Derfor skal vi balancere et kontinuum mellem på den ene side netværk, hvor roller ikke er definerede, og et hierarki, hvor de er definerede. Det er derfor, man skal kunne arbejde fleksibelt. Det vil være at tage kritikken af begrebet samskabelse alvorligt.

Det bliver ingen nem opgave, men det er helt rigtigt set. Tiden kalder på det, og jeg håber, at samskabelse bliver til virkelighed, men - hold da op - det forudsætter en kampklar ledelse, som også bliver målt på deres evne til at samskabe og som har rammer til at lave kortslutninger, til at tænke nyt og til at afgive magt til medarbejderne, så de kommer på banen og definerer nye praksisser på tværs. Hvis det sker, så kan jeg sige på borgernes vegne, at så har vi alt at vinde.

Innovation

Innovation

Organisation & ledelse

Organisation & ledelse

Social & sundhed

Social & sundhed


Kommentarer

Du skal enten være logget ind, eller tilknyttet en IP-aftale for at kunne kommentere.

Kære Niels Det er skønt, når du giver eksempler som paragraf 50 §-undersøgelsen, som du mener kan udarbejdes anderledes. Jeg savner ofte i indlæg konkrete eksempler på, "hvad" for bureaukrati, der kan ryddes af vejen. Det samme med hensyn til silotænkningen. Hvilke eksempler på silotænkning kan vi finde, der kunne gøres anderledes? Jo mere præcise og jo mindre abstrakte/generelle vi kan blive i problemfastsættelsen (frem for at anvende samlebetegnelser for problemer), jo nemmere er det at være tydelig og pege på optimeringspotentialerne.

Emil Bagger Nielsen, 6. feb 2017


Du har ret i den forstand, at hvis der spares på det administrative niveau, så er det klart fejlprocenterne vokser. Og når man ofte har ansvar for 50 børn og opefter, så er det klart, at fejlene står i kø. Omvendt må vi bare se at se i øjnene i en fart, at den måde, vi har indrettet indsatsen på baseret på tidsfrister slår helt fejl. Det siger intet om kvaliteten i arbejdet og man har også forladt det system i England. Senior managers er fokuseret, på hvad der sker med familierne. De er tætte på familierne. I dag ved vi hvad vi har skrevet ned og krydset af, men vi ved ikke, om barnet har det godt, om det er omkommet, har problemer eller om familien har profiteret af det, vi har gjort. Vi mangler kendskabet. Der er brug for radikal nytænkning og at omstille til at måle på kvaliteten af arbejdet. I den nye regering har England en ”inspection service”, som rejser rundt i landet. De kigger ikke efter om tidsfrister er overholdt, for alle dem har man fjernet, undtaget 1 (efter 35 dage skal man tage stilling om barnet skal have hjælp). De kigger efter feedback fra familierne og hvad den siger. Til det har de udviklet et kort spørgeskema på 12 spørgsmål. Sagsbehandlere bliver stadig monitoreret, men de bliver monitoreret på kvalitet i stedet for kvantitet.

Niels Christian Barkholt, 26. jan 2016


Du er for generel i din argumentation. De tårnhøje fejlprocenter skyldes ikke 'systemerne', men at et system (fx et presset byråd) har sparet for meget på det administrative system. Det er således mit indtryk, at socialrådgivere i Odense Kommunes Børn- & Ungeforvaltning er ganske tilfredse med ombudsmandssystemet, partshøringssystemet, tillidsmandssystemet og lignende systemer, som andre til gengæld opfatter som rigide formkrav og kvælende bureaukrati. Det virkelige problem er vel, at socialrådgiverne sidder med så vilde problemer, som der ikke er nogen - enkel - løsning på. Og de skal tage hensyn til både retssystemet (fx anklagedes retssikkerhed), skolesystemet (fx de andre børn i klassen), økonomisystemet (jf. budgetblikket på socialt arbejde), overenskomstsystemet (så de ansatte ikke udnyttes), hospitalssystemet (fx sygejournaler) osv. osv. Det er netop samspillet med konkrete dele af nogle af disse systemer, som er kernen i samskabelse. Jeg ser frem til en præcis og ærlig samtale om det. Her slutter mit indlæg i denne omgang.

Poul Carlsbæk, 25. jan 2016


"Systemet" har på mange måder overlevet sig selv. Dermed menes den måde, vi har indrettet styring gennem tidsfrister, registreringer og kontrolsystemer. Læg dertil tunge arbejdsgange og visitationsprocedurer, som trækker mange administrative ressourcer. På den måde føder vi langt flere hårde data ind i døde systemer, end vi egentlig har kontakt med borgeren. Den dokumentation, vi skaber, får ingen værdi for borgeren - groft sagt. Når SFI og andre dokumenterer, at vi ikke inddrager børn og unge nok, ikke taler nok med dem, så er det min simple påstand, at vi kunne ændre på det ved at vedtage en anden form for styring. Med sætningen menes, at vores kræfter anvendes på at vedligeholde et system administrativt, indberetninger til statistik, etc. frem for at udleve den funktion, vi er sat i verden for. Vedligeholdelsen sker i høj grad på bekostning af det output, vi skal skabe. Førhen var det administrative arbejde noget, som understøttede det sociale arbejde. Det var en minimumsstandard, hvorfra sagsbehandlingen udsprang. I dag sætter administrationen loftet for vores indsats, det er blevet til en maksimumsstandard. Tænk på den adfærd, som arbejdet eller systemet om du vil skaber. Er vi tilfredse med den adfærd? Jeg er ikke og jeg er sikker på, at borgerne heller ikke er det. Socialt arbejde og sagsbehandling kræver dokumentation, det er en selvfølge, men i dag fylder administrationen stort set det hele. Formkravene er bare steget og steget på børneområdet på baggrund af få dårligt håndterede enkeltsager. Vi har altså defineret praksis og styringen heraf ud fra laveste fællesnævner. Så får man også kvalitet og et beskedent output derefter. Det korte svar på en forandring er at omstille til at måle på kvalitet og det, som borgerne reelt får ud af indsatserne. Det paradigmeskifte er der akut brug for, fordi ressourcerne falder og de administrative krav stiger. Det er fx derfor vi ser tårnhøje fejlprocenter i alle kommuner. Er det så måden, vi måler på, der er problemet, eller medarbejdernes faglighed? Med en sådan omstilling ville vi kunne spare mange ressourcer og samtidigt skabe langt mere kvalitet. Når vi taler om at vidensbasere socialt arbejde og at skabe præmisserne for det, så er dette også en central indgang, for det vil bane vej for en ny adfærd, hvor vores tanker og handlinger bliver styret efter at have blik for kvaliteten og de forandringer, vi skal skabe for borgerne, frem for om krydserne er sat de rigtige steder og om vi når at få fremlagt vores sag på det næste visitationsudvalgsmøde. Og hvis krydserne ikke er sat rigtigt, så bliver der lige reguleret lidt, så det ser rigtigt ud og så ubehagelige konsekvenser udebliver. Det er desværre bagsiden af den styring, vi har i dag.

Niels Christian Barkholt, 24. jan 2016


Tak for et påtrængende og væsentligt indlæg. Det vil dog fremme tværprofessionelt samarbejde og tværsektoriel samskabelse, hvis du droppede det diffuse og altomfavnende 'systemet'. Du skriver, som det er meget populært hos fagprofessionelle med et varmt hjerte og højt engagement: "... vi skal i alt for høj grad betjene SYSTEMET fremfor borgeren. I dag tager vedligeholdelsen af SYSTEMET mere tid end selve systemets funktion og output." Hvad i alverden mener du med det??? Med den citerede bemærkning fremstilles borgeren og hendes hjælper som stakler isoleret fra altopslugende systemer af skatteydere, arbejdsgivere, naboer, børn, gamle, syge eller studerende på SU og en halvdyr uddannelsesinstitution! Borgeren er et menneske, som kæmper for sine interesser mod andre borgere og deres interesser. Der har vi heldigvis mange gode ... systemer (!), som på en forholdsvis civiliseret måde søger at afveje disse interesser mod hinanden. Et af disse 'systemer' er staten, der kan tilkende statsborgerskab. Hannah Arendt skriver i "The Origins of Totalitarianism" (her citeret fra Per Mouritsen: "EN PLADS I VERDEN. Det moderne medborgerskab" s. 21): "Udryddelseslejrens overlevende, koncentrations- og interneringslejrenes indsatte og selv de forholdsvis heldigt stillede statsløse kunne se, at den abstrakte nøgenhed, som lå i at være intet andet end menneske, faktisk var deres største fare. Derfor insisterede de på deres nationalitet, det sidste tegn på deres tidligere statsborgerskab, som deres eneste tilbageværende og anerkendte bånd til menneskeheden." En forudsætning for at komme videre med samskabelse er et præcist sprog og en ærlig fremstilling af, hvilke interesser der er i spil - samspil. Venlige hilsner Poul Carlsbæk temaansvarlig for "Vi udvikler velfærd sammen - lokalt", et tværprofessionelt modul på Professionshøjskolen Metropol

Poul Carlsbæk, 24. jan 2016


Jeg er fuldstændig enig i, at der er gode indsigtsmuligheder i at starte med borgerens perspektiv, men oftest støder man alligevel på de barrierer, jeg omtaler i indlægget. De borgerrejser i kommunen, man zoomer ind på, vil hurtigt blotlægge netop begrænsningerne, hvorfor man lige så godt kan tage fat på at udrydde dem. Simpelthen rydde de sten af vejen og der kan man, som jeg får skrevet, roligt starte med at rydde op i bureaukratiet og i tunge arbejdsgange og organiseringer, så borgerne reelt føler sig som en del af indsatsen frem for at være "endnu en sag i systemet". Kunsten at organisere bør træde langt mere frem! Der er rigtig mange rutiner og strukturer, der er bygget op, for at stille systemet tilfreds frem for borgeren. Dem bør alle kommuner angribe kritisk. Et godt eksempel er misforståelsen omkring brugen af § 50 undersøgelsen. Man tror, man skal undersøge solen sort og endda inddrage teori i dem, dvs. skrive lange afhandlinger om borgerens fortid og situation uden fornemmelse for, at man bør afprøve og samle viden ind, mens man skaber forandringen. Gør man det, er der rigtig mange, som efter en sådan proces ikke behøver mere hjælp. Og det triste er, at der er absolut ingen, der læser disse lange undersøgelser fra 20-40 sider og opefter. Et andet eksempel er siloopdelingen i kommunerne. Når man kommer til den konklusion, at man skal "nedbryde siloerne", som det så populært har heddet sig i en del år nu, så er det jo fordi, at barriererne for at samarbejde eller at samskabe på tværs er åbenlyse i den konstruktion. Det at kunne gå på tværs skal vi finde mange eksempler på og ikke mindst så være præcise på, hvad skal vi så ikke lave. Der er vi langt fra endnu. Det er et paradigmeskifte, som i virkeligheden er overskriften lige nu for den sociale indsats i Danmark. Spændende tid!

Niels Christian Barkholt, 24. jan 2016


Kære Niels Christian Tak for en gennemarbejdet artikel med mange centrale opmærksomhedspunkter og mulige barriere for samskabelse. Jeg arbejder med samskabelse i rigtig mange kommuner i denne tid - og jeg ser, at en af nøglerne til at få samskabelse til at give værdi i praksis, er at tale mindre om intern samskabelse og egne faglige og politiske interesser m.m. Og derimod starte konsekvent i borgerens perspektiv. Der hvor samskabelse virkelig lykkedes er der, hvor vi sætter borgernes ressourcer i spil på nye måder - og samtidig udfordrer det kommunale systems \'selvopfattelse\' og de eksisterende \'logikker\' fx faglige, økonomiske, kulturelle. Eksempelvis er det på INSP! i Roskilde lykkedes med stor succes at give de unge fra socialpsykiatrien en ny vej til positiv udvikling ved at være en del af det samskabte fællesskab ml. andre unge, ældre, børnefamilier, kulturinteresserede, iværksættere, ledige mfl. Et fællesskab som kommunen som organisation ikke kan tilbyde. Mangfoldigheden er central, når samskabelse skal lykkes - og det er ikke altid, at vores opbyggede faglige og forvaltningspolitiske systemer rummer den i første forsøg. Men jeg ser mange positive bevægelser \'derude\' - og det er klart, at det tager tid at arbejde med et så anderledes mindset i vores komplekse og etablerede offentlige systemer. Endelig kræver samskabelse også et skift i borgerens opfattelse af og forventninger til \'systemet\' og hinanden. Eksempelvis faciliterede jeg en samskabelsesproces i den forgangne uge i en ressourcestærk kommune i Storkøbenhavn, hvor det undervejs gik op for de aktive borgere, frivillige og foreninger, hvad de kan opnå i fællesskab. Fx ved at den lokale afdeling af Venligboerne koordinerer kontakt ml. de nyankomne flygtninge og de mange sportslige og kulturelle aktiviteter, så de både kan hjælpe til i foreningerne og deltage i events. Samtidig med, at de fik flyttet fokus fra, hvad \'kommunen kan gøre for dem\' til \' hvad de kan gøre for kommunen\', hvor kommunen forstås som deres fælles lokalsamfund. Kort sagt handler samskabelse ikke primært om processer inden for den kommunale organisation - men i høj grad om det, der sker \'udenfor\' - og derfor har vi brug for, at aktive borgere, foreninger, virksomheder mfl. har lyst til at deltage og bidrage til samskabelsen af velfærd både i vores hverdagsliv i daginstitutioner, skoler, ældreinstitutioner m.m. Men også i forhold til større fælles agendaer som fx integration af vores nyankomne flygtningefamilier, miljømæssige og sociale problemstillinger. Jeg oplever en fornyet lyst hos mange borgere til at bidrage og deltage som aktive borger - en borgerlyst - som det offentlig system ikke skal styre - men facilitere og pleje, hvilket naturligvis kan være svært i et system præget af myndidhedsafgørelser og serviceniveauer. Men det er muligt - hvis vi tænker stort og starter småt! Anne-Mette Scheibel, aktiv borger og partner i konsulentvirksomheden Resonans

Anne-Mette Scheibel, 22. jan 2016


Og i et politisk styret offentligt velfærdssystem kræver den vellykkede samskabelse en politisk accept, en politisk musketered, der muliggør at alle aktører kan fastholde og udvikle samskabelsens fokus hen over politiske nyvalg til kommunalbestyrelsen, en skolebestyrelse og / eller en daginstitutionsbestyrelse. Man kan spørge, om en vellykket samskabelse inden for f.eks. børne- og ungdomsrådet ikke forudsætter, at området betragtes under eet?

Palle Skov, 19. jan 2016


Tilmeld dig Kommunen.dks nyhedsbrev

Cookie- og privatlivspolitik

Afmeld nyhedsbrevet

Pressenævnet
© Kommunen ApS 2017  |  CVR: 31 88 59 57