Politik fra rødderne

Af Lene Tanggaard
 | 
Viceinstitutleder, professor og ph.d., Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet.
Forsker i kreativitet og læring og er forfatter til flere bøger om emnet. Rådgiver organisationer og holder foredrag nationalt og internationalt om kreativitet, innovation og læring.

Hvornår har I sidst fejret, at I er lykkedes med at lære?

”Når embedsmænd i de danske kommuner fortæller mig, at de skal være langt bedre til at tage ved lære af fejl, at have modet til at være lærende og at dykke ned i de svære problemstillinger, så vinder jeg en tro på, at der er uudnyttede læringsreserver i vores organisationer.”

Lørdag den 5. november blev Joachim Nisgaard, chef for talentudvikling i Dong Energy, interviewet i Jyllands-Postens karrieretillæg om Dongs bestræbelser på at sætte egne læreprocesser under lup.

Via interview med 150 ledende medarbejdere er det lykkes Nisgaard at identificere et hovedproblem: Der postes millioner i efteruddannelse i Dong hvert eneste år, men det er karakteristisk for de 150 interviewede medarbejdere, at de oplever at lære mest, når de får lejlighed til at reflektere over og gå tæt på udfordrende problemstillinger i det daglige arbejde.

”Når embedsmænd i de danske kommuner fortæller mig, at de skal være langt bedre til at tage ved lære af fejl, at have modet til at være lærende og at dykke ned i de svære problemstillinger, så vinder jeg en tro på, at der er uudnyttede læringsreserver i vores organisationer.”

Kurser langt væk fra det daglige arbejde er altså ikke altid sagen, når der skal læres nyt. Derfor er Dong Energy gået i gang med at finkæmme deres uddannelsespraksisser. Ikke for at spare penge, men for at overveje, hvordan ressourcerne bruges bedst.

Et nyt initiativ er blandt andet kortvarige mentorforløb og skyggecoaching mellem medarbejdere i dagligdagen, hvor man kan følge i hælene på dygtige medarbejdere og lære af dem. Det betyder dog ifølge Nisgaard ikke, at formel uddannelse ikke har en berettigelse, men denne skal være målrettet den enkeltes behov og ønsker og virksomhedens strategier og konkrete udfordringer. Den sidste del er vigtig: Alt for mange kurser og uddannelser handler om individuel (leder)udvikling og resulterer i organisationsafvikling, hvis vi ikke bliver bedre til at forpligte de uddannelsessøgende på at tackle organisationens behov.

Læring er uomgængeligt

Ovenstående pointer svarer præcist til overvejelser i vores bog ”Lær – effektiv talentudvikling og innovation” udgivet på Gyldendal Business i 2015 og baseret på en række casestudier i danske organisationer. De organisationer, der har råd til reflekteret at overveje og investere i egne medarbejderes uddannelse, øger den humane, sociale og kulturelle kapital i organisationen. Når eksempelvis ny teknologi eller nye organisationsformer trænger sig på, så er det organisationens kapacitet til at sikre læringsparathed, der vil gøre en forskel. Det gælder, hvad enten der skal implementeres nye IT-systemer eller nye organisationsdiagrammer. De implementerer ikke sig selv, men er afhængige af medarbejdere, der har mod på at give sig i kast med nye udfordringer. Det gør læring mere uomgængeligt end nogensinde før, og derfor bør fænomenet tiltrække enhver ansvarlig leders opmærksomhed.

I vores bog trækker vi også på en artikel fra forskerne Noe, Clarke og Klein fra 2014 med titlen ”Learning in the Twenty-First-Century Workplace”, hvor de samler en række af de seneste ti års forskningsresultater. Deres oversigt viser, at op til 75 % af al den læring, som medarbejderne i en organisation oplever, er uformel og foregår som en integreret del af opgaveløsningen.

Det sker ikke af sig selv

Blandt ledere og HR-medarbejdere har en lignende fordelingsnøgle været anvendt siden 1996. Den kaldes populært for 70-20-10 procentmodellen, og den konkluderer nogenlunde det samme. Den er formuleret af Michael M. Lombardo og Robert W. Eichinger fra Centre for Creative Leadership i USA. I deres undersøgelser af højt præsterende ledere kom de frem til, at en optimal læringsratio for lederne hedder 70  % læring på arbejdspladsen i forbindelse med det daglige arbejde, 20 % læring igennem sociale relationer, netværk og mentorer og 10 % læring igennem formel uddannelse, kurser og certificeringer. Dette var - og er - en referencemodel uden blik for lokale hensyn og kontekst, men den er blevet brugt som 1:1 opskrift på den ideelle læringssammensætning i mange store internationale organisationer (og blandt andet til at retfærdiggøre, at der skal bruges færre penge på dyre eksterne kurser i sparetider).

Ser vi ind bag tallene og ned i rapporterne og forskningen, ser vi forbavsende få bud på, hvordan de 70-75  % af læringen på jobbet skal varetages, ledes og systematiseres. Det er en graverende fejl at tro, at læring i arbejdslivet sker af sig selv, og at man kun som organisation eller leder kan sætte ind på de 20 % (sociale relationer) eller 10 % (formel læring). Vi kan eksempelvis undervise nye medarbejdere i konkrete teknikker, procedurer og regler på eksempelvis et introduktionskursus for nye medarbejdere, men læring i praksis er helt essentielt, når det kommer til spørgsmålet om, hvordan vi bruger disse regler og procedurer rigtigt og fleksibelt i konkrete situationer, og hvornår vi netop ikke skal bruge dem.

Sats på hverdagen

Det er derfor min klare påstand, at vi skal turde satse meget mere vedholdende på at være lærende i organisationernes hverdag. Det er ambitiøst og godt med skyggecoaching og kortvarige mentorforløb, men der skal efter min opfattelse en mere gennemgående ritualisering i spil. Når jeg i mine workshops og foredrag spørger deltagerne, hvordan de eksempelvis fejrer, at de er lykkedes med læring, så er der ofte en påfaldende tavshed i rummet. Når jeg spørger mine studerende på vores masteruddannelser, hvornår de sidst har oplevet, at en kollega har spurgt ind til, hvad de er optaget af og har taget med hjem fra de seneste mastermoduler, så bliver der også tavst. Nogle af dem griner og fortæller mig, at uddannelse mest af alt er en form for belønning i det offentlige. Når embedsmænd i de danske kommuner fortæller mig, at de skal være langt bedre til at tage ved lære af fejl, at have modet til at være lærende og at dykke ned i de svære problemstillinger, så vinder jeg en tro på, at der er uudnyttede læringsreserver i vores organisationer. Især hvis de tør følge den til dørs og kaste et kritisk blik på, hvordan nulfejlskulturer, incitamentsstrukturer og styringsredskaber risikerer at modarbejde deres ønsker om mere modige og mere lærende organisationer.

I risikerer, at det bliver sjovt

Hvad kan man gøre, hvis man konkret vil arbejde med at systematisere læringsindsatser og skabe læringskulturer? Her er et par bud til videre overvejelser og eksperimenter:

Sørg for at have ritualer, der sikrer, at I lærer. Gør det til en vane at fejre eksempler på læring i organisationen – for den enkelte, for teamet eller for afdelingen. Lav læringsritualer som afslutning på store projekter eller som led i afslutningen af uddannelses- og træningsforløb og sørg for at fejre individuelle præstationer – kollektivt. Det skaber kultur.

Dyk ned i konkrete eksempler på læring og få dem synliggjort i organisationen – måske skal de visualiseres i små videoklip eller i form af posters, der kan pynte på væggen og  manifestere læring for de forbipasserende. Få medarbejdere og ledere til at lære fra sig.

Skab tillidsbaserede kontrakter, hvor I forpligter hinanden på mest mulig læring gennem konkret opgaveløsning. Det er samtidig med til at holde på talenterne og de dygtige ledere.

Lav et lærings-hotspot i egen organisation. Et sted, hvor man momentant kan gå hen og måske kortvarigt ’trække stikket’ for at vende tilbage med fornyet energi til opgaveløsningen. Det kan passende være i det innovationsrum, I alligevel aldrig bruger.

Vær opmærksom på de konkrete læringsfælder i egen organisation. Hvad snubler I oftest i hos jer? Hvad vil der ske, hvis I bliver mere bevidste om læringsfælderne?

Spørg jer selv, hvor gode I er til at trække læringsressourcer ind i organisationen. Måske er der inspirationskilder og eksperter, som kan hjælpe jer, når I sidder fast? Overvej, hvilke ritualer I har for, hvem I trækker ind, og hvordan I bringer dem i spil. Måske skal I være mere opfindsomme her.

Hvornår har I sidst selv for alvor lært noget? Måske er det på tide at bryde et par dogmer om, hvor man lærer mest og bedst. God fornøjelse derude og en enkelt advarsel: Det kan risikere at blive sjovt og at gøre en smule ondt, men investeringen i den daglige udvikling af organisationens læringskultur betaler sig. Det er i hvert fald dyrere at lade være.

HR & uddannelse

HR & uddannelse


Kommentarer

Du skal enten være logget ind, eller tilknyttet en IP-aftale for at kunne kommentere.

Tilmeld dig kommunen.dks nyhedsbrev

Cookie- og privatlivspolitik


Afmeld nyhedsbrevet

Pressenævnet
© Kommunen ApS 2017  |  CVR: 31 88 59 57