Politik fra rødderne

Frisættelse – gør innovation pærelet

”Den vertikale styring er således afgørende, men minimeret, mens den horisontale ledelse er præget af vilje, mod og tillid. Tilsammen synes det at være vejen til at sætte den sunde fornuft fri.”

Da vi fik en forespørgsel fra et partnerskab om at undersøge, hvordan de på sundhedsområdet praktiserer ledelse i samarbejdet om at gøre det bedste for borgerne, slog vi til.

Farefuld færd

Vi ved i dag, at samarbejde i partnerskaber – det vil sige hen over organisationsgrænser – er en nødvendighed, hvis det offentlige også i fremtiden skal kunne imødekomme borgernes behov for velfærdsydelser.

”Den vertikale styring er således afgørende, men minimeret, mens den horisontale ledelse er præget af vilje, mod og tillid. Tilsammen synes det at være vejen til at sætte den sunde fornuft fri.”

Det betyder for det første, at vi internt skal kunne samarbejde på tværs af fagligheder, traditioner, kulturer og perspektiver –  og dermed evne at sætte egeninteressen på standby.

Hvem er de første til at save den gren over, som de selv sidder på? 

For det andet kalder det på evnen til at lede et partnerskab eller et konsortium. Det kræver, at ledelsen formår at se udover det interne hierarkis grænser og lede i ”mellemrummet” frem mod et fælles formål. Det bord, lederen sidder ’for enden af’, er rundt, så han eller hun skal snarere fungere som en facilitator, der integrerer flere synsvinkler og hensyn, end en leder med hierarkiets autoritet.

Hvem smider først de velkendte kasketter og roller? 

For det tredje så udfordrer grænsekrydsende samarbejde selve systemet og alle de medarbejdere, det er befolket med. For i det øjeblik vi indser, at vi er nødt til ikke bare at gentænke de enkelte ydelser, men også den organisationsforståelse, der har skabt dem, så kommer magt, selvforståelse, ressourcer, styring og personlig prestige for alvor i spil.

Hvem er de første, der vover sig ud i det farefulde terræn? 

I kommune- og hospitalssamarbejdet Midtklyngen har de taget de første skridt. Hvad har de gjort for med succes at kunne håndtere de mange faldgruber og spændingsfelter?

Lovende eksempel fra Viborg

I begyndelsen af 2015 blev vi inviteret af Viborg Kommune til at undersøge samspillet – og især ledelsesaspektet – i den sundhedsklynge, de indgår i sammen med Hospitalsenhed Midt, de praktiserende læger, Silkeborg og Skive Kommune. I artiklen her fokuserer vi på Viborg Kommunes akutteam og dets samspil med de praktiserende læger og akutafdelingen på hospitalet.

Patienterne er i dag langt kortere tid på hospitalet end tidligere, og det giver nye opgaver til kommunerne og de praktiserende læger i forhold til både forebyggelse, behandling og genoptræning. Akutteamet løser opgaver for borgerne i mellemrummet mellem klassisk hjemmepleje og hospitalsbehandling, og vi fortæller her om især to områder – og en grund til forundring – hvor vores undersøgelse ser ud til at tilføre ny viden om tværsektorielt samarbejde og ledelse.

Ledelse på tværs

Ledelsen på sundhedsområdet i Viborg Kommune har etableret en ramme og et værdisæt, som medarbejderne kan agere indenfor: ”Sig i udgangspunktet altid ja til de forespørgsler, der kommer fra sygehus, praktiserende læger eller borgere – og vær så opmærksom på, hvilke opgaver der bedst kan løses i hjemmet.” Parallelt siger ledelsen på sygehusets akutafdeling: ”Hvis jeg var patient, hvad ville jeg så gerne have, at der skulle ske lige nu?”

Borgerens perspektiv bliver højeste og således den fælles overligger – og så sker der pludselig noget! Medarbejderne har nu et fælles formål på tværs at tænke og handle fagligt udfra, og det gør de tilsyneladende ganske ubesværet. Der udvikles ideer, skabes løsninger og tages beslutninger helt tæt på det enkelte borger- eller patientforløb. Det som i udgangspunktet og teorien så vældig kompliceret og spændingsfyldt ud, er lige pludselig blevet ”pærelet”.

Letheden viser sig også ved at man går ud og ind hos hinanden. De kommunale medarbejdere kan henvende sig hos lægerne på hospitalet, hvis de ikke kan komme igennem hos borgerens egen læge. Sundheds- og serviceloven flettes, hvis det giver mening for borgeren. Det eneste, der ikke gås på kompromis med, er patientsikkerheden.

Men der kommer også en lethed, som beror på ledelse (og ledere), der i praksis vil et sammenhængende sundhedsvæsen og frisætter medarbejderne til at agere selvstændigt fra situation til situation uden at de lige skal tjekke af ”opad”. Det synes at være både stærkt engagerende for den enkelte medarbejder og fremmende for det mod og den risikovillighed, som synes helt afgørende for at krydse grænser i en brydningstid.

Den vertikale styring er således afgørende men minimeret, mens den horisontale ledelse er præget af vilje, mod og tillid. Tilsammen synes det at være vejen til at sætte den sunde fornuft fri.

Fra håndtering til organisering

De medarbejdere – og ledere - vi har mødt i grænselandet, er gudbenådede netværkere, der evner at skabe positive relationer overalt, hvor de kommer og tilmed ikke er bange for at tage initiativer. Eksempelvis får de den ide, at ikke alle patienter behøver at tage på hospitalet for at få en blodtransfusion. De gør noget ved det og får mulighed for at foretage det i hjemmet, når det giver bedst mening for borgeren.

Denne cocktail af relationskompetencer og mod hos de grænsekrydsende aktører er markante kvalifikationer, som synes at drive de tværgående initiativer vi har fulgt - fremad.

Denne iagttagelse har imidlertid også ført os til spørgsmålet: Hvordan har det tilsyneladende været muligt at befolke Midtklyngen med netop disse særlige typerildsjæle og projektmagere?  Et af de svar vi ofte har mødt er, at det skyldes, at de rigtige mennesker mødte hinanden på det rigtige tidspunkt, tilsat en god portion tilfældighed. Uden tvivl et udsagn med stor sandhedsværdi – men ikke desto mindre et utilfredsstillende et af slagsen, når ønsket netop er at kunne handle på mere sikker grund i det tværorganisatoriske mellemrum.

Måske et mere systematisk fokus på frisættende ledelsespraksis er et kraftfuldt svar på at bevæge sig fra tilfældets vilkårlighed til et mere organiseret og i den forstand ”praksissikkert” tværsektorielt samarbejde. Erfaringerne i Midtklyngen peger på det.

Borgerens perspektiv lader vente på sig

Trods de indiskutable resultater, Midtklyngen har skabt i det tværsektorielle limbo, så kan vi ikke lade være med at undre os over, at vi kun sjældent – i vores interview og observationer - har hørt om forløb, hvor borgeren har været direkte inddraget i vurderinger og beslutninger. Når vi har bragt denne undren på banen, efterlader svarene det indtryk at ”…..borgerens eget perspektiv naturligvis er vigtigt, men det er vi ikke kommet så langt med endnu …..”, som om det blot er et spørgsmål om tid og overskud til at gøre borgeren direkte samskabende. Den selvvurdering vil vi godt udfordre med følgende spørgsmål: Gad vide, hvad der er så skræmmende for sundhedsfaglige ledere og medarbejdere ved at invitere borgeren ind i kernen af sin egen sundhed og helbredelse?  For skræmmende synes det at være, siden det ikke bliver gjort i et ellers progressivt og modigt sundhedsfagligt miljø.

Svaret er vi sikre på, at de nok skal finde eller udvikle i Midtklyngen. Vi glæder os til at høre det!

Innovation

Innovation

Organisation & ledelse

Organisation & ledelse


Kommentarer

Du skal enten være logget ind, eller tilknyttet en IP-aftale for at kunne kommentere.

Tilmeld dig kommunen.dks nyhedsbrev

Cookie- og privatlivspolitik


Afmeld nyhedsbrevet

Pressenævnet
© Kommunen ApS 2017  |  CVR: 31 88 59 57